Generation Y 2.0

Après plusieurs années dans le conseil en stratégie chez Bain puis Accenture, Claire a rejoint Coca Cola France en tant que Directrice des ressources Humaines en avril 2007. Claire nous décrit le management Coca Cola : des outils de développement de carrière uniques permettant aux salariés d’être acteur de son développement et de sa carrière.

Vous êtes déjà Coca Cola avant de nous rejoindre !
Sur l’impulsion de Christian Polge, président de Coca Cola France, nous avons identifié ce qui constituait l’ADN de notre management et identifié les valeurs partagées par nos salariés, quelque soit leur métier, leur niveau de responsabilité et leurs expériences passées.

Nous avons identifié 7 valeurs :

Passion. Nos collaborateurs doivent partager la passion pour nos produits et notre marque.

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Chacun constate que le participatif et le collaboratif font désormais partie du paysage quotidien de l’entreprise 2.0. Et bien en hiver… les endives aussi.
Une démarche collaborative de conversation entre une marque et ses consommateurs a conduit au “co-design” d’une gamme d’endives. En entreprise, les démarches collaboratives doivent embrasser une vocation bien différente au risque de renforcer le désengagement des collaborateurs (justement), notamment des plus “Y” d’entre eux… Ce qui marche pour vendre des endives, ne marche pas quand il s’agit de concilier participation, collaboration efficace et de renforcer l’engagement durable des collaborateurs !

Une marque vient de co designer ses futures gammes d’endives avec des consommateurs pour “réussir à rendre accessible au plus grand nombre les meilleurs fruits et légumes”. Site dédié, questionnaire à grande échelle, appel à idées, création d’un comité de consommateurs de la marque (1500 candidats) … 40 000 questionnaires remplis : un succès. Les consommateurs sont écoutés, ils peuvent désormais choisir entre 2 gammes d’endives et chacun pourra acheter la salade qu’il a co-conçue !

En entreprise, les approches collaboratives favorisent aussi la conversation, l’écoute, la co-création de solutions. Mais quand le sujet proposé à la réflexion porte sur l’adaptation interne aux changements, la recette ne marche plus ! Il faut dire que ré-organisation, recherche d’efficacité ou d’économies, système de management, … concernent les salariés de manière plus impliquante que le choix d’une nouvelle gamme d’endives. Si cette dernière ne me plait pas, je peux m’en passer, alors qu’a priori je devrais “subir” les décisions auxquelles j’ai contribué. Et ce, quel que soit mon avis, puisque la décision ne m’appartient pas. A l’extrême, la participation est même utilisée contre les contributeurs : “vous avez donné votre avis, donc vous ne pouvez plus contester nos décisions”.

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La france conjugue le plus fort taux de chomage des Yers et le plus faible taux d’emploi des Boomers en Europe! Il existe donc une spécificité hexagonale. 57,3% (c’est précis…) des Boomers français encore en activité souhaitent prendre leur retraite “le plus rapidement possible” selon l’enquête “Santé, Vieillissement et Retraites” publiée récemment par l’Insee. Seuls les Grecs, Italiens et Espagnols – 66,9% – font “mieux”, là ou les boomers néerlandais sont 30,2%, les allemands 42,5%. Effet du réchauffement planétaire ? Voir !

Les entreprises .fr, marquées de repères hiérarchiques et d’organisations post-industrielles, croient davantage aux processus qu’aux talents individuels, aux progrès continus qu’à l’innovation. La transmission des compétences et savoir faire ne s’envisage alors que du “haut”, des anciens, des ’sachants’, des chefs vers le bas, les jeunes et sur des périodes longues (cursus). C’est faire peu de cas du phénomène Y.

Yers “rescapés” et Boomers “prisonniers” : deux constats qui posent la question du transfert de savoir faire entre les générations pour les entreprises françaises.

Avec des anciens pressés de raccrocher, souvent surpris par les Y et leurs comportements, la motivation à transmettre est au plus bas. Le compagnonnage fait moins recette, conséquence (entre autre) de l’avènement d’une culture des services. Un statut, 20 ans d’expériences ne suffisent plus pour capter l’attention de collaborateurs ! Pour eux, la remise en question, le défi et le changement permanent sont un standard. Parfois de manière excessive, certes… et alors ? Aux entreprises de canaliser cette énergie, pas à la réprimer !
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Je suis depuis toujours musicien. Dans ce milieu, pendant les années 80 ou 90, le seul moyen d’être financé pour un disque par une major compagnie consistait à être chanteuse, très jolie (farouche s’abstenir), à connaître personnellement un décideur et à faire partie du cercle de ceux qui décidaient du style et de la diffusion des morceaux qui seraient bientôt écoutés par le public (les programmateurs des radios influents, les producteurs ou agents d’artistes connus et les institutionnels).

Quel rapport avec la culture Y ?

D’une certaine manière, l’entreprise, avec sa dramaturgie du management et son théâtre des décisions ressemblait au marché de la musique (remplacer “chanteuse très jolie” par “politique ou florentins”) :

- Une vision issue d’un cercle restreint d’élites ou d’experts,
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Comme nous le demandait une étudiante il y a quelques jours : «Pourquoi ne publiez-vous pas un ouvrage sur le management de la génération Y ?». En voilà une bonne question ! Imaginons à ce que pourrait ressembler un tel ouvrage.

Il y a plusieurs angles d’approche:

- Le premier est d‘utiliser nos recherches pour faire un constat des nouveaux comportements sur le lieu de travail. Si ce type de bouquin serait intellectuellement le plus solide et pourrait devenir « livre de référence », il risquerait surtout d’être rébarbatif et d’apporter un éclairage sans vraiment apporter de solutions. Ce qui est a l’opposé de nore philosophie qui est de conjuguer fond, forme et application immédiate.

- Le second angle serait de lister les différences entre les générations Y, X et Baby-boomers (environnement, attentes, motivations). Pff, sérieusement, nous avons passé l’âge et de toute façon ça a été fait et refait. En plus, ça ne correspond pas à notre approche du sujet qui considère qu’être “Y” c’est d’abord un état d’esprit qui s’exprime dans un environnement en transformation.

- le troisième, serait de suivre la mode et de développer certains articles de ce présent blog. Si si, je vous assure que ça marche encore. C’est toujours plus facile de lire du papier que sur un écran. Nous pourrions écrire 4 chapitres selon la maturité de l’approche de la génération Y :

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Sophie Mouhieddine a commencé son parcours en tant que chargée de recherche puis consultante au sein du cabinet EMDS avant de rejoindre en 2002 la filiale conseil et intégration de systèmes du groupe BT dans laquelle elle a occupé des fonctions de Responsable Recrutement, Formation et gestion du staffing. Après un passage chez Wrigley en 2006, elle rejoint Sephora en Février 2007 en tant que Responsable du Développement des Ressources Humaines Europe.
En exclusivité Sophie nous parle des pratiques d’employeur de référence de Séphora…et de la génération Y

Avez-vous la « Sephora attitude » ?
La Sephora Attitude est d’abord une méthode de vente qui reflète notre culture d’entreprise autour de l’obsession client, la qualité du service et l’expertise métier de nos conseillers.
La Sephora Attitude est née à travers la formalisation du « SMS » ou Sephora Management Style qui formalise les 10 principes fondateurs et attitudes gagnantes qui constituent notre ADN managérial. Le premier de ces principes décrit notre « obsession client ». C’est pour faire vivre ce principe en magasin que nous avons créé la Sephora Attitude.

LE SMS » ou Sephora Management Style

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Comme nous l’expliquons dans nos conférences, les attentes des nouveaux salariés reflètent l’environnement social du web. C’est lorsque les« 4i » des nouveaux comportements” (individualisme, Interconnection, Impatience et Inventivité) rencontrent les « 4C » du “web of life” (Communauté, Collaboration, Conversation et Customisation). Gary Hamel, gourous en management et auteur de “the future of management” revient sur les nouvelles attentes professionnelle de ce qu’il appelle la “génération Facebook”.

Gary a rassemblé 12 caractéristiques de la vie en ligne pour aider les managers des “fortunes 500″ à réfléchir aux directions à donner à leurs pratiques de management et à dépasser leurs postures bureaucratique.

1. Toutes les idées se comparent sur un pied d’égalité
Dans le web, chaque idée a sa chance d’avoir une suite – ou pas et personne n’a le pouvoir de tuer une idée subversive étouffer un débat embarrassant. Les idées gagnent de l’attraction en fonction de leur mérite perçu plutôt que selon le pouvoir politique de leur sponsors.
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Jocelyn a été interviewé par Sylvie Laidet pour cadremploi sur les méthodes de managements liés aux décalages de comportements et autres petits dérapages sur le lieu de travail. Gestion du temps, des émotions et du comportement : revue de situations.

Nombreux sont les chefs d’entreprises témoignant de leur incompréhension face à des comportements qui n’ont pas de place en entreprise : se cacher derrière un mail plutôt que d’échanger de vive voix (c’est plus simple!), régler ses problèmes personnels de son lieu de travail (c’est plus pratique!), arriver systématiquement en retard (c’est pas ma faute !) ou encore mal gérer ses émotions (c’est comme ça !).

Cet article permet de comprendre que si beaucoup de consultants vous expliquent que la génération Y a des valeurs, codes et comportements différents il n’y a pas que l’entreprise qui doit s’adapter à ces changements. L’entreprise doit aussi être capable de faire passer certains messages de comportements et d’attitude professionnelle lié à son histoire et à sa culture. Voir cet ancien post à ce sujet.

Comme nous le précisons lors de nos formations, les personnes en position d’encadrement ne doivent pas avoir de préjugés positifs ou négatifs. Lors de la période d’intégration tout les éléments de la vie professionnelle doivent être passé en revu, ce qui signifie habillement, horaires, relations, hiérarchie, etc…

La suite sur cadre emploi

L’entreprise, son exigence de vitesse et d’efficacité (visible) pousse chacun au zapping, au manque d’attention, au survol… ce n’est pas seulement une caractéristique des Y ou des “jeunes”

Les managers X et Baby Boomers sont moins “programmés” pour les modes de travail actuels que les Y…
Depuis le début de cet article, leur téléphone a sûrement sonné, ils ont reçu un texto, leur pc a signalé l’arrivée de nouveaux messages et il est possible que quelqu’un ait passé une tête pour capter leur attention…”juste 1 minute” !
Nous évoluons dans des entreprises (et dans une vie) connectées, multi-tâches, en accélération permanente dans laquelle les dysfonctionnements (zapping, impatience, superficialité, …) déplorés par de nombreux managers trouveraient leur source. Et non dans une “spécificité de comportement” Y !

Ces mêmes managers sont les responsables des performances et du degré d’engagement de leurs collaborateurs. Impossible donc de se défausser sur les aspects générationnels, de tenter d’externaliser l’acte managérial en quelque sorte. Il n’y a qu’un responsable de ses “collaborateurs”… c’est la contrepartie d’organisations hiérarchiques.

Saviez vous que plusieurs recherches menées à l’Université du Michigan indiquent que :

- le temps de réaction augmente de 35% quand on envoie des textos en conduisant… j’observe pourtant de nombreux managers qui traitent leurs mails pendant les appels téléphoniques ou les réunions (voire en voiture) ! Si les Y sont zappeurs, voilà un réservoir de réactivité efficace pour ceux qui en auraient besoin.

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