Après la génération Y, la culture Y, voici venu le temps de la stratégie Y. Qu’est-ce donc ? Et bien tout simplement la description et définition des critères sur lesquels doit reposer la stratégie à moyen/long terme des entreprises qui veulent développer leur performance ou garantir leur pérennité.

L’histoire nous démontre que les entreprises qui réussissent à « traverser les âges » sont toujours, soit en anticipation, soit en adaptation aux évolutions de la Société. 
Il est donc indispensable de connaître les valeurs et les besoins émergents de notre société pour aligner sa stratégie. A cet effet, il est opportun d’identifier ce dont notre Société ne veut plus et ce qu’elle recherche.

Voici la liste, non exhaustive, des critères à prendre en compte dans sa stratégie d’entreprise :

Lire la suite »

Nous avons vu dans les articles précédent les évolutions de la pyramide de Maslow face aux nouveaux comportements. Après le besoin sécuritaire, le besoin d’appartenance et le besoin d’estime, voici aujourd’hui le dernier d’entre-eux :  le besoin de réalisation.

le besoin de réalisation

Ce niveau vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement personnel. Il s’agit, selon Maslow, du sommet des aspirations humaines.

Ce qui a changé :

Le rapport au temps

Les précédentes générations savaient qu’il fallait parcourir un chemin long et planifié pour parvenir à se réaliser. La génération Y n’a pas de temps à perdre, elle veut se réaliser « ici et maintenant » !

Lire la suite »

Voici l’avant-dernier volet de notre série sur la théorie de la motivation selon Maslow mis au goût du jour : le besoin d’estime

Ce niveau vise à se sentir reconnu en tant qu’individu propre au sein du groupe auquel on appartient.

Traditionnellement, l’estime de soi est constituée de 3 composants :

- l’image de soi (avis et opinions que l’on reçoit de son entourage)

- la confiance en soi (auto-évaluation de sa capacité à agir)

- l’amour de soi (conformité entre ce que l’on aimerait être et ce que l’on estime être).

En ce qui concerne l’image de soi, l’identité sociale était étroitement liée à l’identité professionnelle, celle-ci étant le critère de réussite individuelle : « Dis moi ce que tu fais-tu dans la vie (chirurgien, secrétaire, styliste) et je te dirai qui tu es, et si tu es admirable ! ». Lire la suite »

Lors d’un précédent billet, nous avons commencé à rapprocher la pyramide de Maslow (le besoin de sécurité) à la culture sociétale que nous surnommons “Culture Y”. Culture Y, à défaut de trouver mieux et pour faciliter le rapprochement avec la Génération Y que beaucoup continuent de réduire aux “jeunes”. Certes moins péjoratif pour les intéressés que “Ados”, mais bon.

Sans entrer dans la polémique de savoir si ce modèle est toujours d’actualité, nous sommes conscients que cette pyramide est mondialement connue. Même s’ils n’en connaissent pas toutes ses tenants et aboutissants, chefs d’entreprises et étudiants en ont entendu parler. Bien sur, cette pyramide existe depuis 60 ans ! Elle est connue et tout le monde la cite…c’est plutôt rassurant. Cela donne l’impression que grâce à ce schéma, on peut devancer les attentes de ses collaborateurs ou salariés. Après tout, il y a bien encore des gens pour vous dire qu’il y a 9 planètes dans le système solaire (il y en a 8 ! depuis que Pluton a été déclassée en 2006 pour ceux qui étaient sur la lune depuis 4 ans).

Petit rappel tout de même, la pyramide de Maslow est apparue dans un monde d’après-guerre (mondiale, mais en pleine guerre froide) en quête de modèles . Ce modèle est apparu à l’ère de l’entreprise paternaliste dans laquelle le chef d’entreprises se devait de “protéger” ses salariés en gérant tous les aspects de leur vie privée : logement, consommation, éducation, protection sociale, loisir, etc. Si l’entreprise paternaliste n’a pas disparue, l’ère actuelle va d’avantage vers la remise en question des modèles préétablis pour parler d’individu et d’individualité, d’entreprise à la carte (cher au CJD dans les années 90) et d’entreprise “libérée” selon le dernier bouquin de Tom Peters et s’éloigner de la mise en boîte…

Lire la suite »

Attention à l’utilisation de l’intergénérationnel pour règler ces fameux conflits de générations que je préfère d’écrire comme des incompréhensions culturelles ponctuelles que comme conflits. De confligere “heurter” et qui se rapporterait, dans le cadre des génération, à une violente opposition de sentiments, d’opinions, d’intérêts, de vision et d’influence.

Mais au delà d’être d’accord ou pas, vous êtes seul juge, cette approche intergénérationnelle risque d’engendrer quelques confusions en entreprise. Le manager pressé cherchant des raccourcis ou des des “pilules” méthodologiques à l’image de ces articles de blogs commençant par 5 règles de base pour… ou 6 pistes afin de... qui pullulent sur les blogs et qui sont parmi les articles les plus…

Ce qui m’ennuie, c’est l’utilisation de cette approche pour comprendre l’autre comme étant différent de soi dans une différence suffisamment compréhensible et rassurante pour être cataloguée et maitrisée en adoptant une “Posture adaptée”. Bref, chercher à simplifier l’autre pour le ranger dans une boîte plus facilement “manipulable”.

Lire la suite »

Si vous avez bien compris que ce titre avait été choisi dans un souci de référencement, cela reste une question que l’on nous pose fréquemment comme s’il existait une procédure à suivre… Il faut tout de même s’interroger sur les raisons pour lesquelles les dirigeants, responsables RH et managers se préoccupent de cette génération Y alors qu’ils ne se posaient pas vraiment de questions concernant les générations précédentes…

Qu’est-ce qui a changé ? Pourquoi cette nouvelle génération semble poser plus de difficultés aux entreprises que les précédentes ? Si nous sommes persuadé que la raison tient d’abord dans la maturité et la recherche de réponse de l’encadrement intermédiaire (qui semble se poser beaucoup de questions),  inspirons-nous des principales théories de la motivation pour poser le cadre. Explorons ces théories afin d’identifier ce qui a changé et ce qu’il convient de faire évoluer dans les pratiques managériales pour favoriser la motivation et l’engagement de cette culture et de toutes les autres. Rappelons au passage, que nous sommes tous sur le même bateau : éducation, crise, technologies… Nous sommes tous concernés.

Tout d’abord, la plus célèbre et la plus connue : la pyramide de Maslow (1954)

Elle énumère 5 principaux besoins que l’Homme au travail recherche à satisfaire, et ceci dans un ordre hiérarchique précis, considérant que la recherche de satisfaction d’un besoin est déclenchée par la satisfaction du besoin précédent.

Lire la suite »

Après plusieurs années dans le conseil en stratégie chez Bain puis Accenture, Claire a rejoint Coca Cola France en tant que Directrice des ressources Humaines en avril 2007. Claire nous décrit le management Coca Cola : des outils de développement de carrière uniques permettant aux salariés d’être acteur de son développement et de sa carrière.

Vous êtes déjà Coca Cola avant de nous rejoindre !
Sur l’impulsion de Christian Polge, président de Coca Cola France, nous avons identifié ce qui constituait l’ADN de notre management et identifié les valeurs partagées par nos salariés, quelque soit leur métier, leur niveau de responsabilité et leurs expériences passées.

Nous avons identifié 7 valeurs :

Passion. Nos collaborateurs doivent partager la passion pour nos produits et notre marque.

Lire la suite »

Chacun constate que le participatif et le collaboratif font désormais partie du paysage quotidien de l’entreprise 2.0. Et bien en hiver… les endives aussi.
Une démarche collaborative de conversation entre une marque et ses consommateurs a conduit au “co-design” d’une gamme d’endives. En entreprise, les démarches collaboratives doivent embrasser une vocation bien différente au risque de renforcer le désengagement des collaborateurs (justement), notamment des plus “Y” d’entre eux… Ce qui marche pour vendre des endives, ne marche pas quand il s’agit de concilier participation, collaboration efficace et de renforcer l’engagement durable des collaborateurs !

Une marque vient de co designer ses futures gammes d’endives avec des consommateurs pour “réussir à rendre accessible au plus grand nombre les meilleurs fruits et légumes”. Site dédié, questionnaire à grande échelle, appel à idées, création d’un comité de consommateurs de la marque (1500 candidats) … 40 000 questionnaires remplis : un succès. Les consommateurs sont écoutés, ils peuvent désormais choisir entre 2 gammes d’endives et chacun pourra acheter la salade qu’il a co-conçue !

En entreprise, les approches collaboratives favorisent aussi la conversation, l’écoute, la co-création de solutions. Mais quand le sujet proposé à la réflexion porte sur l’adaptation interne aux changements, la recette ne marche plus ! Il faut dire que ré-organisation, recherche d’efficacité ou d’économies, système de management, … concernent les salariés de manière plus impliquante que le choix d’une nouvelle gamme d’endives. Si cette dernière ne me plait pas, je peux m’en passer, alors qu’a priori je devrais “subir” les décisions auxquelles j’ai contribué. Et ce, quel que soit mon avis, puisque la décision ne m’appartient pas. A l’extrême, la participation est même utilisée contre les contributeurs : “vous avez donné votre avis, donc vous ne pouvez plus contester nos décisions”.

Lire la suite »

S’il y a bien une chose sur laquelle toute l’équipe de Génération Y 2.0 se bat depuis sa constitution, c’est la réduction (et la classification) des individus, des générations ou des personnalités en cases ou en “listes de courses”. Pourtant, vu les formations proposées sur le sujet (pas de liens mais vous reconnaitrez) la catégorisation à la hache a encore de bons jours devant elle.

Alors voilà, vous venez de signer avec votre prestataire de formation habituel une formation sur la génération Y. Pour la commencer, c’est incontournable, le formateur intergénérationel (qui sera seul, pour info nos formations sous toujours à deux) va commencer par vous présenter une description des différentes générations :

Les vétérans (ou génération silencieuse) :

Lire la suite »

La france conjugue le plus fort taux de chomage des Yers et le plus faible taux d’emploi des Boomers en Europe! Il existe donc une spécificité hexagonale. 57,3% (c’est précis…) des Boomers français encore en activité souhaitent prendre leur retraite “le plus rapidement possible” selon l’enquête “Santé, Vieillissement et Retraites” publiée récemment par l’Insee. Seuls les Grecs, Italiens et Espagnols – 66,9% – font “mieux”, là ou les boomers néerlandais sont 30,2%, les allemands 42,5%. Effet du réchauffement planétaire ? Voir !

Les entreprises .fr, marquées de repères hiérarchiques et d’organisations post-industrielles, croient davantage aux processus qu’aux talents individuels, aux progrès continus qu’à l’innovation. La transmission des compétences et savoir faire ne s’envisage alors que du “haut”, des anciens, des ’sachants’, des chefs vers le bas, les jeunes et sur des périodes longues (cursus). C’est faire peu de cas du phénomène Y.

Yers “rescapés” et Boomers “prisonniers” : deux constats qui posent la question du transfert de savoir faire entre les générations pour les entreprises françaises.

Avec des anciens pressés de raccrocher, souvent surpris par les Y et leurs comportements, la motivation à transmettre est au plus bas. Le compagnonnage fait moins recette, conséquence (entre autre) de l’avènement d’une culture des services. Un statut, 20 ans d’expériences ne suffisent plus pour capter l’attention de collaborateurs ! Pour eux, la remise en question, le défi et le changement permanent sont un standard. Parfois de manière excessive, certes… et alors ? Aux entreprises de canaliser cette énergie, pas à la réprimer !
Lire la suite »