Impossible d’échapper au buzz du moment sur la Génération Y qui marque une nouvelle étape dans l’intérêt porté à cette Génération/Culture. Cette fois-ci ce ne sont plus seulement les marketers, les managers, dirigeant ou professeurs qui sont concernés mais le grand public.
Que celui qui a dit « Comme quoi c’est vraiment la fin du monde » se dénonce.

Petit rappel des faits…

1993 : Arrivée du concept de Génération Y dans le marketing

Première utilisation du concept de Génération Y dans le magazine « Advertising Age » décrivant une nouvelle race de consommateurs qui répond bien aux marques, surtout si elles participent à rendre le monde meilleur, mais qui n’hésiteront cependant pas à la laisser tomber si elle devient trop chère. (lire le texte fondateur de la génération Y)

2003 : On en parle dans les entreprises

On commence à en parler dans le management et les Ressources Humaines avec la sortie de plusieurs ouvrages en français sur les jeunes et surtout la publication aux Etats-Unis de « Generation Why » de Eric Chester, livre fondateur de la compréhension de cette génération en termes Managerial.

2008 : Les profs sont à l’écoute et les écoles s’interrogent

En fait 2008 ne concerne pas seulement la génération Y ou les « étudiants consommateurs » mais l’arrivée des réseaux sociaux dans l’école et leur impact sur le statut du professeur et sa relation avec les étudiants. Voir à ce sujet notre article sur l’éducation de l’information à l’innovation.

2012 : Le grand public entend parler de cette « nouvelle » génération de « jeunes »

3 événements concomitants :

1. La parution d’une enquête Ipsos/Logica pour le CESI qui montre une fois de plus que les 17-30 ans sont jugés durement par les autres salariés. Individualistes, peu fidèles etc. Cette étude rejoint le résultat de l’enquête de Novembre 2011, toujours Ipsos/Logica mais avec Le Monde cette fois qui dévoile que 81% des français pensent qu’il est difficile d’être un jeune aujourd’hui tandis que 1 français sur 2 pense que les jeunes sont égoïstes (63%), paresseux (53%) et intolérants (53%). Pour info, selon les enquêtes menées par l’observatoires de la jeunesse solidaire et l’AFEV, ces chiffres sont les mêmes qu’en 2009.
2. La publication de l’ouvrage « La génération Y par elle même » par deux journalistes de 27 et 29 ans Myriam Levain et Julia Tissier qui font une présentation de « leur » génération grâce à une synthèse de leur rencontre avec 50 personnes sur ce sujet. Vous n’avez sans doute pas plus échappé au Buzz de sa sortie. A lire l’article des auteurs dans le nouvel obs : « Génération Y : les moins de 30 ans sont ils mous du genou ?« .
3. En parlant de politique, les élections présidentielles de 2012 vont parler de plus en plus de la jeunesse dont le taux de chômage inquiétant va être l’un des éléments du débat. Débat qui a commencé il y a quelques temps avec les propositions de François Hollande pour la jeunesse et le travail de la fondation ADN sur les citoyens de la génération Y.

Il semble à présent largement admis que les nouveaux comportements que nous observons (regroupés sous les « 4 I ») ne peuvent être exclusivement attribués aux jeunes et que nous assistons bien à une profonde évolution de notre société (ce que nous appelons la « culture Y »). La controverse sur l’existence ou non de la génération Y étant arrivée à son terme, il nous reste à présent à nous demander ce que nous pouvons bien faire de ce constat.

La première initiative fut d’inciter les entreprises à modifier leurs pratiques en termes d’attractivité (marque employeur), de recrutement (réseaux sociaux) et d’intégration (tutorat). Il en reste cependant 2 autres à aborder, et non des moindres.

Comment faciliter la coexistence de plusieurs cultures dans l’entreprise ?

C’est par cette réflexion que sont nées quelques initiatives à classer dans la famille des actions de « management intergénérationnel ».

Alors que beaucoup ressassent les spécificités des 3 générations et incitent à adapter son management en conséquence (cf. toute la littérature récente), certaines entreprises ont intégré le bénéfice de mutualiser les capacités propres à chaque « culture », telle que nous les décrivons dans notre accompagnement (ordre, succès, équilibre et liberté).

C’est ainsi que Danone a développé le « reverse mentoring » afin d’aider les « danoners », qui méconnaissent certaines fonctionnalités du web 2.0, à acquérir les connaissances leur permettant, par exemple, de gagner du temps en matière de veille informative en fonction des sujets qui les intéressent ou dont ils pourraient avoir besoin pour mener à bien leurs missions. Cette pratique illustre à la perfection les bienfaits de la complémentarité entre générations (oups, pardon, entre cultures).

Et si la culture Y était le signe annonciateur d’un renouveau managérial ?

Alors que certains s’évertuent à se concentrer sur les jeunes, d’autres entreprises, plus perspicaces et visionnaires, ont compris que ces nouveaux comportements étaient une opportunité pour ré-inventer leur management.

Que faire de l’inventivité (l’un des « 4 I ») ? Comment favoriser l’émergence des potentiels et des idées de chacun (après avoir accepté que les chefs ne sont pas les seuls à avoir des bonnes idées, bien sur).

Différentes entreprises ont intégré ce nouveau comportement :

Orange à créé Idclic, un réseau social interne où tout le monde, quel que soit son statut ou son rôle peut émettre une idée. Résultats :
-       7.500 projets ont été déployés en collaboration avec les auteurs des idées
-       plus de 600 millions d’euros d’économies ont été réalisées en 3 ans

FAVI, quand a elle, incite les ouvriers à explorer de nouveaux procédés, à les tester (sur leur temps de travail) et lorsque les résultats sont sources de progrès, à les proposer pour étude de la mise en œuvre.

GOOGLE laisse la possibilité à ses ingénieurs de consacrer 20% de leur temps à l’exploration de nouveaux projets qui leur tiennent à cœur sans que cela ne relève de leur cœur de métier.

BOUYGUES TELECOM a décidé d’installer l’équipe dédiée à B&YOU dans un autre lieu, en instaurant un seul échelon hiérarchique et en leur épargnant les procédures habituelles afin de libérer la créativité.

Nous pourrions également présenter de nombreuses innovations managériales en lien avec les 3 autres « I » (Impatience, Interconnexion, Individualisme).  C‘est d’ailleurs ce que nous ferons lors de la conférence dédiée à ce sujet que nous organisons le 27 janvier 2012 à Paris.

Pour ceux qui ont compris que les caractéristiques de la « culture Y » sont les axes sur lesquels le management de demain reposera et qui se demandent comment faire au sein de leur entreprise pour les intégrer, venez nous retrouver lors de cette manifestation et construire, avec nous, le management de demain.

Comment manager la génération Y ? La réponse habituelle à cette question se traduit invariablement par une liste d’attitudes et de bonnes pratiques que doit acquérir le manager pour s’adapter à la génération Y. Et la liste est de plus en plus longue : plus d’écoute, d’authenticité, de transparence, de reconnaissance, de tolérance, d’enthousiasme, de souplesse mais aussi plus de fermeté, de rigueur, de performance (parce qu’il faut quand même atteindre les objectifs !).

A croire que la qualité de la relation repose entièrement sur les épaules du manager. Et pourtant, le mot « relation » ne sous-tend-il pas qu’il faut être au moins deux ? Qu’en est-il du « Y » ? N’a-t-il une part de responsabilité dans la relation qu’il entretient avec son manager ?

Nous connaissons la liste des reproches formulés par les jeunes salariés envers leurs managers :
-      Ils ne nous écoutent pas
-      Ils sont réfractaires à ce que nous proposons
-      Ils ne nous reconnaissent pas

Nous avons également connaissance des reproches formulés par les managers concernant leurs jeunes collaborateurs :
-      Ils ne m’écoutent pas
-      Ils me font des propositions irréalistes et manquent de recul
-      Ils veulent tout, tout de suite, sans prendre le temps de faire leurs preuves

Que l’on soit salarié ou manager, la tendance naturelle est d’attribuer aux autres la responsabilité des difficultés de collaboration : « c’est pas moi, c’est l’autre ».

L’art de ne pas avoir toujours raison

La qualité de la relation entre 2 personnes dépend de l’attitude et du présupposé que chacun a de l’autre. On dénombre quatre positions :

Position 1 : j’ai raison et tu as tort, qui mène à la domination

Position 2 : j’ai tort et tu as raison, qui engendre la soumission

Position 3 : j’ai tort et tu as tort, qui abouti à la démission, entendez l’arrêt des échanges

Position 4 : je n’ai pas forcément raison et tu n’as pas forcément tort, qui déclenche le dialogue et la recherche d’un accord.

Le management 2.0 repose sur un principe fondamental : une collaboration positive et constructive nait de l’envie des parties qu’elle le soit.

J’ai commencé à travailler sur ce sujet il y a 7 ans en Australie. J’ai été le premier détracteur de cette approche simpliste de regroupement par l’âge. Pourtant, en mettant un nom sur cette problématique « Génération Y » – résumant l’évolution des comportements et des motivations – m’a permis de récolter plusieurs milliers de témoignages de chefs d’entreprises à travers le monde et à travailler ensemble sur « l’entreprise d’après ».

Les dirigeants étaient spectateurs d’une certaine évolution des comportements par rapport au travail, des attentes par rapport à l’entreprise et de la relation à l’autorité et avaient besoin d’aide pour faciliter leur relation et mettre à jour leur process d’attraction, de recrutement, de management et de fidélisation.

Pourquoi le terme de génération Y est il controversé ?

La thématique de l’intergénérationnel devient à la mode, chaque « génération » fait l’objet de son lot de stéréotypes. Les baby-boomers ont connu une période dorée, les 30 glorieuses, le plein emploi, les bons rapports avec les banques, ils travaillent dans un souci de qualité. Arrive ensuite la génération X qui est la génération sacrifiée, désabusée, qui connait le chômage. De ce fait cette génération veut « gagner du pognon »  et confond performance et temps de présence : si tu restes tard le soir c’est que tu es performant ! Vient ensuite la génération Y, les enfants gâtés accros à internet. Ils sont « hyper connectés » et en quête de sens dans leurs actions. Ils sont infidèles en entreprise et capables de trouver eux même une réponse si on ne peut pas la leur donner.

Inutile de vous dire que cette « classification » se transmet rapidement dans une société, et contribue à la figer. Ces stéréotypes sont le reflet d’un environnement dans lequel les personnes ont grandi mais ils ne tiennent pas compte des personnalités individuelles ni de la situation des personnes dans la vie (parent, étudiant,…)  et il y a fort à parier que les 16 millions de « Y » n’ont pas les mêmes rêves et ne fonctionnent pas de la même manière

L’important avec la préoccupation des chefs d’entreprises sur les Y – même réduits aux « jeunes » – a vraiment permis l’enracinement de la compréhension de la diversité. La diversité existe dans sa propre famille sans forcément avoir à parler de religion, race ou handicap !

Face à cela, quel conseil donneriez-vous aux dirigeants?

Déjà de comprendre que manager la Génération Y n’est pas vraiment le sujet. L’enjeu pour le moment est leur intégration dans l’entreprise ! Cette « assimilation » repose sur 4 critères :

• D’abord l’entreprise : on doit donner envie de participer à une aventure humaine, pas à « rejoindre un service pour faire un boulot ».
• Ensuite l’emploi : ce n’est pas la description de la fonction qui compte mais le sens que cet emploi porte et apporte. Pensez même « proposition de fonction » au lieu de « description de fonction ».
• Vient ensuite l’équipe : pour faciliter l’assimilation, et surtout l’engagement de tous, il faut impliquer l’équipe dans le processus de recrutement.
• Et enfin le management : le dirigeant doit dire aux jeunes ce qu’il attend d’eux, ce qu’il en supporte pas, ce qui est fondamental pour lui, même ce qui pour lui relève du basique de chez basique… c’est la fin de la culture du non-dit, il faut donner les règles du jeu, sur un plan professionnel, relationnel et humain.

Les moins de 30 ans appréhendent l’entreprise de façon bien particulière. Recrutement, implication, fidélisation, communication… Les conseils pour comprendre leurs comportements et savoir les piloter.

En France, la génération Y est un groupe de 13 millions de personnes. Nées entre 1978 et 1994, elles représentent 20 % de la population française et sont plus nombreuses que les membres de la génération précédente, la « génération X ». Si cette génération est définie par une empreinte démographique sur la pyramide des âges, elle s’en est affranchie pour devenir une véritable culture dont l’état d’esprit se partage avec les membres des autres générations.

Face à l’arrivée de cette génération dans les entreprises, les dirigeants et managers des générations précédentes se grattent la tête avec consternation. Les exemples sont légion : le chef d’entreprise déstabilisé devant le changement de rôle qui l’oblige, lui, à gagner le respect de ses jeunes salariés, le manager désemparé de voir une équipe complète démissionner pour suivre l’un des leurs dans une autre entreprise… Les exemples sont nombreux.

La génération du changement

Cette génération cherche à montrer sa différence et ce qui était acquis (respect, prime à la performance, patience de prouver sa valeur avant d’évoluer, etc.) ne l’est plus. Ceux que l’on dit appartenir à cette génération sont à l’aise dans le changement comme des poissons dans l’eau. Ils créent le changement, passant d’une marque ou d’un emploi à l’autre. Ils s’épanouissent dans l’ambiguïté et l’incertitude, des environnements où beaucoup de baby-boomers ne sont, eux, pas du tout à l’aise. Il s’agit bien sûr d’un apanage de la jeunesse mais la génération Y aspire à changer le monde comme leurs parents l’on fait. Sauf que cette fois-ci, ils espèrent ne pas rentrer dans le rang.

Cette génération est après tout issue de son environnement : parents absents remplaçant l’affection par ce que l’on peut offrir de meilleur, notamment les technologies nomades. Jeux vidéo à partir de 4 ans, Skyblog à partir de 8 ans et téléphone mobile à 10 ! Nous ne parlons plus d’informatique mais de monde digital dans lequel tout va très vite. Je crée un blog selon mon humeur du moment et j’utilise Internet non pas comme un outil d’information mais un moyen d’expression, de rencontre, de création et d’évasion.

En entreprise, un comportement inédit

Et de même que la « gen Y » ne compte pas voir sa créativité asséchée par le formatage du parcours scolaire, elle ne compte pas non plus subir l’autorité d’un patron. Elle exige de travailler AVEC et jamais POUR quelqu’un. La guerre des talents a commencé et elle sait qu’il est tout à fait possible de réussir sans avoir de bonnes notes à l’école. Ses modèles sont Kamini ou Steve et Chad, les fondateurs de YouTube, des personnes qui ont prouvé une fois pour toutes que le succès était dans l’originalité et pas dans le bulletin de notes…

La prise de conscience à cette évolution des mœurs a été longue en France mais le sujet commence à rencontrer son public parmi les dirigeants et managers. Les pays anglophones ont déjà toutes sortes d’études sur le sujet. Vous trouvez ces jeunes salariés arrogants et instables ? Imaginez travailler dans un pays où le taux de chômage est autour de 4 % et dans lequel il est possible de changer d’emploi en quelques semaines ! Les mots « fidélisation », « bien-être » et « écoute » prennent alors tout leur sens. Et si vous persistez à penser que c’est de l’énergie perdue que de devoir s’adapter à ces jeunes salariés au cas par cas, réfléchissez un moment. Qui est en première ligne face à vos clients ? Qui pourra remplacer votre collaborateur promu pour prendre le poste de celui qui vient de partir à la retraite ? Oui, sans nul doute un membre de la génération Y.

Alors c’est perdu d’avance ? Sommes-nous condamnés à les voir rester dans notre entreprise uniquement pour des gratifications de court terme avant de passer à autre chose, sans jamais s’engager réellement ? Non : tout est possible, mais c’est à vous de vous rendre sur leur terrain. Ils ne viendront pas sur le vôtre. Surtout si vous êtes de la génération des baby-boomers qu’ils estiment responsable de l’état de la planète, du changement du climat et de la situation économique de la France.

Très concrètement, comment les manager ?

Voici quelques méthodes concrètes que vous pouvez mettre en place… sans attendre :

»  Recrutez sans le CV. Nous entrons dans l’air de la motivation et des valeurs. Il s’agit de recruter celui qui veut, plus celui qui peut.
»  Soyez créatif dans vos méthodes de management, communication et évaluation. 
»  Assurez la transparence de vos procédures de recrutement et d’évaluation de la performance.
»  Proposez une formation d’intégration mettant en scène la société pour rassurer les jeunes salariés sur le fait que la toute puissante entreprise ne va pas les manger et le patron s’enrichir sur leur dos.
»  Communiquez votre feedback en flux RSS. Immédiatement, pas dans 3 mois.
»  Proposez une expérience de vie et pas seulement un emploi !
»  Proposez des primes de cooptation alléchantes pour rassembler la tribu de vos salariés.
»  Donnez de réelles responsabilités : « Je veux Z, bonne chance ! » et pas « Si tu sais faire A correctement, je te donnerai B à faire, puis C, puis… » 
»  Ecoutez les idées. Plus que jamais l’expérience n’attend pas le nombre des années.
»  Tous patrons. Organiser des équipes projet avec des responsabilités tournantes.
»  Faites confiance. Donner le but et le délai, pas une montre.
»  Parlez court terme et prime immédiate. L’avenir ? C’est dépassé.

En aucun cas je n’encourage à attirer, recruter, diriger ou motiver les salariés selon leur âge. Diviser la population en générations revient à étudier la diversité selon un angle particulier mais ce n’est pas le seul. Il ne s’agit surtout pas de minimiser l’importance de tous les autres éléments qui font qu’un homme est un homme tels que personnalité, valeurs, culture, centres d’intérêt, religion, structure familiale, provenance géographique, appartenance ethnique, handicap, etc. Je m’arrête ici pour ne pas franchir la limite entre « diversité » et « complexité ».

L’allongement de la durée de vie professionnelle amène les entreprises à se faire côtoyer et collaborer trois générations (baby-boomer, génération X et Y), aux valeurs, aux attentes, aux comportements, aux habitudes de travail, souvent bien hétérogènes, voire antagonistes. Ces différences interculturelles peuvent être à l’origine de beaucoup d’incompréhensions, voire de tensions que le manager doit comprendre et gérer au niveau individuel et collectif.

Lutter contre les stéréotypes, favoriser la coopération intergénérationnelle, miser et valoriser les différences sont devenus des conditions incontournables pour réussir à relever les défis de demain.

Dans un contexte de crise et de tensions, où le rapport « gagnant-gagnant » glisse vers celui du « donnant-donnant », le manager qui saura comprendre et générer une solidarité et une complémentarité entre ces différentes générations optimisera le bien-être au travail et la performance collective.

A ce titre, nous avons conçu une formation de 2 jours pour aider les managers à :

• Comprendre le mécanisme d’évolution d’une société et les impacts sur les relations en entreprise,
• Décrypter les caractéristiques propres à chaque génération / culture (valeurs, motivations, systèmes de pensée, modes de vie…)
• Adapter sa communication et ses pratiques managériales selon les générations,
• Identifier et agir sur les leviers de motivation et d’engagement propre à chaque génération
• Valoriser et miser sur les talents et la complémentarité des générations en présence,
• Développer de la cohésion et de la synergie entre générations.
• Gérer les antagonismes, les tensions et les risques de conflits entre générations

Notre formation sur le management intergénérationnel

Tweet – Période de silence depuis quelques jours sur le blog. L’équipe de Génération Y en a profité pour se réunir et réfléchir à l’avenir du conseil lié à la Génération Y.

Plusieurs choses sont ressorties de cette réflexion qui vont orienter notre stratégie et la ligne éditorial de ce blog.

- Pour commencer, la fin des descriptions zoologiques du Y ! Nous allons donc continuer la ligne éditoriale que nous avons adoptée depuis 2010 et ne plus publier les études menées semaine après semaine, souvent contradictoires, qui nous expliquent que les Y sont jaunes, verts ou bleus… Ciel.  Mais cette réflexion ne s’est pas arrêtée à ce consensus. Nous sommes bien conscients que parler de Génération Y est d’avantage un sujet de conférence qu’un sujet d’intervention conseil en entreprise. Si personne n’a besoin de « génératYonaliser » son entreprise, beaucoup de chefs d’entreprises, DRH et managers cherchent des questions bien précises en lien avec l’amélioration des processus et des relations sociales.

- L’adaptation des organisations. Nous avons été les premiers à dire que ce n’est ni à l’entreprise de s’adapter, ni aux jeunes salariés de le faire mais aux deux de faire un pas l’un vers l’autre. Pour cela, nous allons proposer aux entreprises de comprendre les mutations sociales et sociétales à l’œuvre (ou émergentes) pour mettre à jour (to update en anglais) leurs pratiques. Pas uniquement envers les Jeunes diplômés (discrimination !) mais envers tous les salariés. Comme nous avons déjà commencé à l’évoquer, ce qui change ce n’est pas le comportement des jeunes (ce n’est que la partie visible de l’iceberg), mais la Société toute entière. Les entreprises auront alors trois solutions pour rester pérennes : résister (pour combien de temps ?), s’adapter ou anticiper. Nous en gardons les détails pour nos clients mais la majeure partie de nos interventions concernent la stratégie, l’organisation, le recrutement, les modes de management et le marketing. Voir à ce propos quelques sujets présentés dans notre page de formation.

- L’intergénérationnel sous l’angle interculturel que nous sommes les seuls à proposer à l’heure actuelle. La génération Y n’existe pas par elle-même mais en connexion avec les autres générations. Et ce sujet fait de plus en plus écho au sein des entreprises qui cherchent, non pas à mettre les gens dans des   »boites« , mais à rapprocher les managers et leurs collaborateurs. Pour dire, j’ai récemment donné ma première formation pour aider des Yers à accueillir leurs nouveaux  collaborateurs !

Puisque nous parlons d’avenir, j’en profite aussi pour vous présenter ma prochaine aventure, spin-off du blog Génération Y2.0 : Le shift ! Ce sera le thème principal de mon site www.benjaminchaminade.com. Ce site va me permettre d’aborder des thèmes plus larges liés à la chasse aux tendances utiles aux chefs d’entreprises, managers et responsables RH.

Le shift qui suggère que les prochaines tendances de Management, RH, Marketing et Communication ne seront pas basées sur l’adaptation à son milieu (économique, écologique ou concurrentiel) selon une approche Darwinienne (survie du plus adapté) mais basée sur une culture de la surprise afin de faire une échappée du peloton de ses concurrents. En plus simple : surprendre ses concurrents et ses clients.

Cette question est mal posée. Chercher à « manager les Y » c’est au mieux brûler une étape, au pire se tromper de sujet. Un peu comme penser que « être Y » (questionner son manager, chercher le sens, comprendre le contexte, etc.)  n’est qu’une étape dans la vie qui passera avec l’appartement à rembourser et les enfants à élever.

Si cette question mérite d’être posée, il ne s’agit pas à apprendre au manager à « gérer » des collaborateurs ! Il s’agit d’aider les managers à apprendre à leur collaborateur à être managé…par eux. Et cette nuance est importante !

Ainsi, avant de s’en prendre au manager et de l’assommer à coup de formations et de critères d’évaluation, il s’agit de se concentrer sur :

• L’apprentissage du rôle à tenir par ses équipiers dans une relation hiérarchique. Peu importe que ce soit la faute des parents, de l’armée, de l’école, de la société ou du grand complot templier, leur approche de l’entreprise, du travail et de la hiérarchie est différente. Et inutile de ressortir le « conflit » des générations.
• Le manager lui même. Pas en temps que rouage d’une organisation mais en tant que personnalité,ayant une  culture, expérience, etc. Bref, tout ce qui peut jouer dans la relation d’encadrement. Recevoir une formation vous donnant des « trucs » de management est incomplète sans que vous ayez fait un petit travail de réflexion sur vous même.

Quelques pistes à suivre pour apprendre à vos collaborateurs à être managés et partager la charge entre collaborateurs et le managers.

1 – Plus de non dits. N’attendez pas qu’ils découvrent les règles, codes et coutumes de votre entreprise par eux-mêmes ! Explicitez l’implicite.

2 – Parlez-leur de comportement et de professionnalisme par l’exemple en utilisant des marques et des entreprises qu’ils connaissent. Utilisez le fait que ce sont des consommateurs exigeants et mettez les à la place de vos consommateurs.

3 – Parlez leur de vous : Qui êtes-vous, quelles sont vos responsabilités, sur quel projet travaillez-vous, à quelle heure arrivez-vous, à quelle heure partez vous, qu’attendez vous de vos collaborateurs… Et n’hésitez pas à leur dire franchement ce qui vous énerve. Je cite le dirigeant d’une entreprise de conseil reçu en formation :  » 15 minutes à prendre un café le matin et à rester devant la machine à café plutôt que de le boire dans son bureau . Ca m’agace. Utiliser les blocs notes de la société pour en faire des brouillons. Ca m’agace. Laisser les lumières allumées ça m’agace. Je suis peut être un dinosaure et je ne saurais pas forcément vous expliquer pourquoi ces choses m’agacent mais c’est comme ça ! »

4 -  Créer et maintenez des réunions en face à face. Ils ont besoin d’avoir le temps, les yeux et le coeur de leur manager. Ils attendent cadre et support vous avez du le lire quelque part ! Vous avez bien 10 mn par semaine pour cela non

5 – Plus proche qu’avant mais pas trop.  Vous trouverez bien un juste équilibre entre dictature et copinage.

Après la génération Y, la culture Y, voici venu le temps de la stratégie Y. Qu’est-ce donc ? Et bien tout simplement la description et définition des critères sur lesquels doit reposer la stratégie à moyen/long terme des entreprises qui veulent développer leur performance ou garantir leur pérennité.

L’histoire nous démontre que les entreprises qui réussissent à « traverser les âges » sont toujours, soit en anticipation, soit en adaptation aux évolutions de la Société. 
Il est donc indispensable de connaître les valeurs et les besoins émergents de notre société pour aligner sa stratégie. A cet effet, il est opportun d’identifier ce dont notre Société ne veut plus et ce qu’elle recherche.

Voici la liste, non exhaustive, des critères à prendre en compte dans sa stratégie d’entreprise :

Le bien être individuel

L’Homme tient à présent à satisfaire ses envies dans le respect des autres et de son environnement. Il recherche des biens et des services qui vont lui permettre de prendre soin de son corps, d’avoir une alimentation naturelle et équilibrée, de développer l’affirmation, la confiance et l’estime de soi, de découvrir de nouvelles sensations par le biais de loisirs ou de voyages.

Ce qui a déclenché ce besoin :

L’Etre Humain a vécu ces dernières décennies dans l’abnégation. Tout d’abord l’obligation de se conformer aux règles de vie pour être respectable puis par la suite, l’obligation de réussir socialement pour avoir de la valeur. Pour se faire, il a du faire taire ses désirs, se montrer fort, parfait, inconditionnellement loyal, faire avant tout plaisir aux autres. Les multiples frustrations qui en découlent l’amène à vouloir à présent satisfaire ses besoins.

L’appartenance à une communauté

Bien que de plus en plus égocentrique, l’Etre Humain a besoin de se sentir relié à une ou plusieurs communautés, au regard de ses valeurs, de ses besoins ou de ses centres d’intérêts. Il apprécie de se faire connaître, de découvrir et de partager avec ses congénères dans un cadre harmonieux et respectueux de chacun. Il recherche des services ou des produits qui lui permettent d’établir et de maintenir des relations, de trouver du réconfort, de partager des centres d’intérêts et de s’enrichir au contact des autres. Il apprécie les apports des nouvelles technologies de l’information, l’organisation d’évènements et de manifestations collectives.

Ce qui a déclenché ce besoin :

Les nombreuses ruptures générées par les licenciements, les divorces… ont engendré un sentiment d’isolement, de honte et la peur de l’avenir. Se rapprocher et créer des liens avec ceux qui ont vécu la même situation rassure et génère de la solidarité. La quête effrénée de réussite sociale a sectorisé la population en plusieurs catégories sociales et a creusé l’écart entre « riches » et « pauvres ». Le temps passé à accumuler des richesses matérielles, à « paraître » l’idéal a généré de la superficialité dans les rapports humains. Triste, esseulé, l’Homme veut à présent se recentrer sur « l’être » et lâche progressivement « l’avoir » en voulant se relier aux autres de manière spontanée et authentique.

Le respect de l’environnement

L’Etre Humain a pris conscience de l’impérieuse nécessité de respecter et de protéger son environnement. Conscient de sa responsabilité, il opte pour des services qui lui permettent d’économiser de l’énergie (voire d’en créer), des biens qui soient respectueux de l’environnement, recyclables, qui le protège également. Il privilégiera les produits naturels, bio, sélectionnera sur la base des certificats ad-hoc, préférera donner son argent au commerce équitable pour soutenir les producteurs respectueux de leur environnement.

Ce qui a déclenché ce besoin :

La prise de conscience de l’absence de prise en considération des effets dévastateurs de la production de biens, non seulement sur l’écosystème mais aussi sur l’équilibre physiologique de l’être humain.

La fonctionnalité

L’Etre Humain est économe de son temps. Il privilégie les solutions adaptées à ses besoins ou à la situation qu’il rencontre. Il attend que les produits ou services soient fonctionnels, sur mesure et modulables. Il préfère avoir recours à un « regroupement de professionnels » qui peuvent lui proposer une solution adaptée et complète qu’à plusieurs fournisseurs qui ne répondraient qu’en partie à la spécificité de son besoin. La qualité est préférée à la quantité.

Ce qui a déclenché ce besoin :

La prise de conscience que les modèles qui lui sont proposés ne répondent qu’en partie à leurs besoins, qu’ils ne sont par conséquent que partiellement efficaces. Il ne veut plus investir dans une offre globale, il attend que ses besoins soient complètement satisfaits et privilégiera des solutions totalement intégrées.

Si vous êtes amené à définir une stratégie pour votre entreprise, je vous invite à positionner votre projet au regard de ces critères, tout simplement en répondant aux questions suivantes : En quoi ma stratégie prend-elle en compte :

1 – le bien-être de mon client ? Du point de vue physiologique et/ou psychologique ?

2 – l’appartenance à une communauté ? Propre à mon entreprise ou à un réseau plus global ?

3 – le respect de l’environnement ? Quels en seraient les bienfaits, pour lui, pour l’environnement ?

4 – son besoin, dans son intégralité ? De quels partenaires aurai-je besoin pour y répondre ?

Il existe de nombreux exemples d’entreprises qui ont intégré ces critères dans la définition ou la réorientation de leurs stratégies. Les chiffres parlent d’eux-mêmes… Nous consulter.

Nous avons vu dans les articles précédent les évolutions de la pyramide de Maslow face aux nouveaux comportements. Après le besoin sécuritaire, le besoin d’appartenance et le besoin d’estime, voici aujourd’hui le dernier d’entre-eux :  le besoin de réalisation.

le besoin de réalisation

Ce niveau vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement personnel. Il s’agit, selon Maslow, du sommet des aspirations humaines.

Ce qui a changé :

Le rapport au temps

Les précédentes générations savaient qu’il fallait parcourir un chemin long et planifié pour parvenir à se réaliser. La génération Y n’a pas de temps à perdre, elle veut se réaliser « ici et maintenant » !

Le sacrifice que consentaient volontiers les précédentes générations (sacrifice au travail, au devoir, à l’accumulation de richesses…) ne fait plus sens pour cette nouvelle génération « Pourquoi attendre toute une vie pour être heureux, qui sait de quoi demain est fait ? ».

Elle a appris que l’abnégation trouvait rapidement ses limites dans un monde en perpétuel changement et qui n’offrait pas forcément de récompense en retour des efforts fournis. Elle a compris que prendre le temps de se constituer un « bonheur » pour un bénéfice ultérieur était davantage source de regrets que de remords. Elle veut être heureuse « tout de suite » !

La valeur travail

Pour les générations précédentes, la réalisation de soi ne pouvait intervenir qu’après l’effort (accomplir son « devoir » de travailleur) et la « bonne conduite » (faire et montrer ce que le monde de l’entreprise attendait).

Selon de récentes enquêtes, les Français ne sont plus prêts à se sacrifier au travail comme par le passé. Le travail n’est plus, ni un devoir, ni une identité, ni un moyen d’accumuler des richesses. Il est à présent considéré comme un élément contributif de son épanouissement personnel.

L’intérêt au travail

Comment motiver cette génération dont l’une des principales attentes est la « recherche d’équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle » ?

La motivation était étroitement liée aux conditions d’exercice des missions confiées (contenu du travail intéressant, autonomie d’action, développement de ses compétences, perspectives d’évolution de carrière…).

Ce n’est plus suffisant ! Ce qui motive aujourd’hui sont les conditions de travail (un environnement rassurant, serein, des rapports humains agréables et conviviaux, avec son manager et ses collègues), le temps de travail (entendez le temps disponible pour sa vie privée) et l’image de l’entreprise (valeureuse et humaniste).

Ces attentes sont d’ailleurs incitées ou confortées par les dernières évolutions réglementaires : réduction du temps de travail (avec le constat paradoxal qu’il faut faire autant avec moins de temps), prévention des risques psychosociaux (la belle inconnue)… Les entreprises qui ne prendraient pas des dispositions en ce sens seront montrées du doigt !

Dans ce contexte, il est aisé de comprendre les difficultés que peuvent vivre certains managers : il leur faut concilier la pression des objectifs fixés par la direction générale et répondre à l’amélioration du bien-être au travail en intégrant les spécificités de chaque individu sous leur férule. Avouons honnêtement que la « tâche » est ardue !

Comment motiver toutes les générations à ce niveau de besoin ?

En créant les conditions du bien-être au travail  avec de l’individualisation

Identifier les caractéristiques et les attentes individuelles (les comportements sont souvent issus des motivations intrinsèques, eux-mêmes provenant des systèmes de valeurs et de croyances personnelles), les prendre en considération et rechercher avec la personne les conditions réalistes de satisfaction, ainsi que les opportunités de valorisation de ses potentiels et talents pour renforcer son implication et son plaisir au travail.

En faisant preuve de globalité :

Accepter que le travail ne soit plus une finalité. Identifier et comprendre le projet de vie du collaborateur, au sens global du terme, afin de comprendre la place qu’il accorde à son travail et voir en quoi ce qui lui est confié y contribue ou, à défaut, identifier ce qui pourrait y contribuer.

Pour motiver dans à notre époque, adoptez une nouvelle posture managériale :

La motivation moderne repose davantage sur des attitudes que sur des techniques managériales. Pour motiver cette génération, il vous suffit de faire preuve de :

-        Authenticité, soyez honnête et transparent

-        Courage, sachez vous affirmer dans le respect de l’autre

-        Empathie, apprenez à comprendre les différentes personnalités au travail

-        Ethique, donnez du sens et soyez valeureux

-        Justesse, soyez équitable et objectif

-        Humanisme, sachez communiquer sur le registre émotionnel

-        Individualisation, apprenez à vous adapter et composer avec chaque personnalité

-        Globalité, considérez le travail comme un élément d’un projet de vie

Imaginez si votre responsable, au-delà de sa maîtrise technique, adoptait cette posture envers vous… Qu’est-ce que cela changerait pour vous ?

Les articles précédents :

La première partie : Le besoin sécuritaire

La seconde partie : Le besoin d’appartenance

La troisième partie : Le besoin d’estime