Nous avons vu dans les articles précédent les évolutions de la pyramide de Maslow face aux nouveaux comportements. Après le besoin sécuritaire, le besoin d’appartenance et le besoin d’estime, voici aujourd’hui le dernier d’entre-eux :  le besoin de réalisation.

le besoin de réalisation

Ce niveau vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement personnel. Il s’agit, selon Maslow, du sommet des aspirations humaines.

Ce qui a changé :

Le rapport au temps

Les précédentes générations savaient qu’il fallait parcourir un chemin long et planifié pour parvenir à se réaliser. La génération Y n’a pas de temps à perdre, elle veut se réaliser « ici et maintenant » !

Le sacrifice que consentaient volontiers les précédentes générations (sacrifice au travail, au devoir, à l’accumulation de richesses…) ne fait plus sens pour cette nouvelle génération « Pourquoi attendre toute une vie pour être heureux, qui sait de quoi demain est fait ? ».

Elle a appris que l’abnégation trouvait rapidement ses limites dans un monde en perpétuel changement et qui n’offrait pas forcément de récompense en retour des efforts fournis. Elle a compris que prendre le temps de se constituer un « bonheur » pour un bénéfice ultérieur était davantage source de regrets que de remords. Elle veut être heureuse « tout de suite » !

La valeur travail

Pour les générations précédentes, la réalisation de soi ne pouvait intervenir qu’après l’effort (accomplir son « devoir » de travailleur) et la « bonne conduite » (faire et montrer ce que le monde de l’entreprise attendait).

Selon de récentes enquêtes, les Français ne sont plus prêts à se sacrifier au travail comme par le passé. Le travail n’est plus, ni un devoir, ni une identité, ni un moyen d’accumuler des richesses. Il est à présent considéré comme un élément contributif de son épanouissement personnel.

L’intérêt au travail

Comment motiver cette génération dont l’une des principales attentes est la « recherche d’équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle » ?

La motivation était étroitement liée aux conditions d’exercice des missions confiées (contenu du travail intéressant, autonomie d’action, développement de ses compétences, perspectives d’évolution de carrière…).

Ce n’est plus suffisant ! Ce qui motive aujourd’hui sont les conditions de travail (un environnement rassurant, serein, des rapports humains agréables et conviviaux, avec son manager et ses collègues), le temps de travail (entendez le temps disponible pour sa vie privée) et l’image de l’entreprise (valeureuse et humaniste).

Ces attentes sont d’ailleurs incitées ou confortées par les dernières évolutions réglementaires : réduction du temps de travail (avec le constat paradoxal qu’il faut faire autant avec moins de temps), prévention des risques psychosociaux (la belle inconnue)… Les entreprises qui ne prendraient pas des dispositions en ce sens seront montrées du doigt !

Dans ce contexte, il est aisé de comprendre les difficultés que peuvent vivre certains managers : il leur faut concilier la pression des objectifs fixés par la direction générale et répondre à l’amélioration du bien-être au travail en intégrant les spécificités de chaque individu sous leur férule. Avouons honnêtement que la « tâche » est ardue !

Comment motiver toutes les générations à ce niveau de besoin ?

En créant les conditions du bien-être au travail  avec de l’individualisation

Identifier les caractéristiques et les attentes individuelles (les comportements sont souvent issus des motivations intrinsèques, eux-mêmes provenant des systèmes de valeurs et de croyances personnelles), les prendre en considération et rechercher avec la personne les conditions réalistes de satisfaction, ainsi que les opportunités de valorisation de ses potentiels et talents pour renforcer son implication et son plaisir au travail.

En faisant preuve de globalité :

Accepter que le travail ne soit plus une finalité. Identifier et comprendre le projet de vie du collaborateur, au sens global du terme, afin de comprendre la place qu’il accorde à son travail et voir en quoi ce qui lui est confié y contribue ou, à défaut, identifier ce qui pourrait y contribuer.

Pour motiver dans à notre époque, adoptez une nouvelle posture managériale :

La motivation moderne repose davantage sur des attitudes que sur des techniques managériales. Pour motiver cette génération, il vous suffit de faire preuve de :

-        Authenticité, soyez honnête et transparent

-        Courage, sachez vous affirmer dans le respect de l’autre

-        Empathie, apprenez à comprendre les différentes personnalités au travail

-        Ethique, donnez du sens et soyez valeureux

-        Justesse, soyez équitable et objectif

-        Humanisme, sachez communiquer sur le registre émotionnel

-        Individualisation, apprenez à vous adapter et composer avec chaque personnalité

-        Globalité, considérez le travail comme un élément d’un projet de vie

Imaginez si votre responsable, au-delà de sa maîtrise technique, adoptait cette posture envers vous… Qu’est-ce que cela changerait pour vous ?

Les articles précédents :

La première partie : Le besoin sécuritaire

La seconde partie : Le besoin d’appartenance

La troisième partie : Le besoin d’estime

Ce niveau vise à se sentir reconnu en tant qu’individu propre au sein du groupe auquel on appartient.

Traditionnellement, l’estime de soi est constituée de 3 composants :

- l’image de soi (avis et opinions que l’on reçoit de son entourage)

- la confiance en soi (auto-évaluation de sa capacité à agir)

- l’amour de soi (conformité entre ce que l’on aimerait être et ce que l’on estime être).

En ce qui concerne l’image de soi, l’identité sociale était étroitement liée à l’identité professionnelle, celle-ci étant le critère de réussite individuelle : « Dis moi ce que tu fais-tu dans la vie (chirurgien, secrétaire, styliste) et je te dirai qui tu es, et si tu es admirable ! ».

L’individu était reconnu au regard de ce qu’il avait (richesse matérielle) et de ce qu’il faisait (métier), et non pour ce qu’il était. Le rejet de la culture Y de « l’avoir » et la quête de « l’être » font que les signes de reconnaissance attendus sont à présent davantage centrés sur ce qu’ils sont que sur ce qu’ils font (points forts, potentiels, sources de développement personnel…). En d’autres mots, être aimé pour qui ils sont, pas pour ce qu’ils font.

Ils attendent de leurs managers qu’ils les prennent en considération dans leurs spécificités, leur prête attention, non plus une fois par an dans le cadre de l’entretien d’évaluation périodique, mais au jour le jour… Ils veulent être appréciés avec objectivité, justice, équité et « humanité ». Ils acceptent volontiers les critiques à condition qu’elles soient fondées et suivies de préconisations d’actions d’amélioration adaptées.

Nous attendons de notre manager qu’il nous accompagne dans le développement de nos compétences, qu’il nous aide à acquérir de nouvelles capacités et propose des schémas d’évolution de carrière adaptés, personnalisés, ciselés.

Pour ce qui est de l’amour de soi, les générations X et Y ont appris à se connecter à leurs émotions et compris tout l’intérêt que cela pouvait avoir pour elles et dans sa relation aux autres (elle a grandit au moment de l’émergence de « l’intelligence émotionnelle, relationnelle… »), contrairement aux générations précédentes qui ne s’autorisaient pas à exprimer leurs émotions, contraints d’être toujours le « meilleur », le plus « fort », « parfait », le plus « irréprochable » et « performant ».

Il semble donc compréhensible que les managers qui ont de tout temps cherchés à satisfaire leur besoin de reconnaissance par « l’avoir » se sentent bousculés par une génération qui est en quête « d’être ».

Pour prendre en CONSIDERATION les particularités individuelles :

-        Faire preuve de justesse :

Justesse est considérée ici comme la contraction de justice et de finesse. Justice, car les salariés réclament d’être reconnus avec objectivité (sachez argumenter, étayer par des faits vos remarques et vos appréciations). Finesse, car il vous faudra apprendre à accompagner votre collaborateur dans le développement de la confiance en soi en prenant en compte ses caractéristiques individuelles (principe du manager coach).

-        Faire preuve d’humanisme :

Apprenez à manager avec « humanité », sachez communiquer avec vos émotions, empathie et bienveillance. N’en ayez pas peur, il est normal à présent d’exprimer ses ressentis. Cumulés à l’énoncé de faits, cela provoque une réelle qualité et efficience dans la relation.

La première partie : Motiver la génération Y, mode d’emploi

La seconde partie : Maslow et la motivation version 2010, la suite

La quatrième et dernière partie : Le besoin de réalisation

Sans entrer dans la polémique de savoir si ce modèle est toujours d’actualité, nous sommes conscients que cette pyramide est mondialement connue. Même s’ils n’en connaissent pas toutes ses tenants et aboutissants, chefs d’entreprises et étudiants en ont entendu parler. Bien sur, cette pyramide existe depuis 60 ans ! Elle est connue et tout le monde la cite…c’est plutôt rassurant. Cela donne l’impression que grâce à ce schéma, on peut devancer les attentes de ses collaborateurs ou salariés. Après tout, il y a bien encore des gens pour vous dire qu’il y a 9 planètes dans le système solaire (il y en a 8 ! depuis que Pluton a été déclassée en 2006 pour ceux qui étaient sur la lune depuis 4 ans).

Petit rappel tout de même, la pyramide de Maslow est apparue dans un monde d’après-guerre (mondiale, mais en pleine guerre froide) en quête de modèles . Ce modèle est apparu à l’ère de l’entreprise paternaliste dans laquelle le chef d’entreprises se devait de “protéger” ses salariés en gérant tous les aspects de leur vie privée : logement, consommation, éducation, protection sociale, loisir, etc. Si l’entreprise paternaliste n’a pas disparue, l’ère actuelle va d’avantage vers la remise en question des modèles préétablis pour parler d’individu et d’individualité, d’entreprise à la carte (cher au CJD dans les années 90) et d’entreprise “libérée” selon le dernier bouquin de Tom Peters et s’éloigner de la mise en boîte…

Le besoin d’appartenance

Ce niveau vise à se sentir apprécié et accepté par un groupe qui le représente.

En ce qui concerne le principe d’appartenance, la théorie des groupes fait la distinction entre deux notions :
• le groupe « d’appartenance » est le groupe auquel on appartient (famille, entreprise)
• le groupe de « référence » est le groupe auquel on se sent relié, avec lequel on partage des valeurs, des principes de vie communs (amis, associations…)

Alors que pour les sultures précédentes, le groupe de référence et d’appartenance étaient généralement similaires (les amis étant souvent des collègues de travail), il n’en n’est plus de même : L’allongement des études (associations d’anciens élèves…) et l’émergence des réseaux sociaux informatiques (facebook, myspace…) ont pour conséquence une augmentation de l’appartenance à des réseaux sociaux extra-professionnels, provoquant de fait une diminution de l’effort d’adaptation au groupe d’appartenance professionnel, surtout s’il ne correspond pas à son identité, ses valeurs et ne s’intègre pas dans son projet de vie.

L’absence de soutien de son responsable sera jugé comme une incompétence managériale. Elle le fera savoir à son entourage, ne cherchera pas à l’obtenir, et trouvera l’aide dont elle a besoin auprès de ses collègues ou de son réseau social. Le manager qui n’est pas à l’écoute perdra sa crédibilité et verra son autorité malmenée.

La fierté d’appartenance, la fidélité et l’engagement à l’entreprise seront d’autant plus fort qu’il y aura adéquation entre les valeurs de cette génération et celles de l’entreprise.

Les valeurs de l’entreprise et les attentes de la culture sociétale actuelle

C’est à ce niveau que le désengagement trouve généralement sa source : l’écart entre les valeurs de l’entreprise (recherche absolue de rentabilité, compétition…) et celles de la nouvelle culture sociétale (respect de l’humain, harmonie, bien-être au travail…) se creuse de plus en plus, amenant ainsi l’entreprise (incitée par le politique) à modifier son image et son message (développement durable, responsabilisation sociale, prévention des risques psychosociaux…).

Petit message à ce sujet aux entreprises : la génération Y n’est pas dupe, elle repère clairement le décalage entre la valeur affichée (politique de diversité, de respect de l’environnement) et la valeur cachée (obligation de respect de la réglementation, recherche de profit par l’adoption d’une image « bio »).

Comment motiver autrui à ce niveau de besoin ? … En établissant une relation de confiance !

- Avec de l’empathie :

Détecter et comprendre le système de valeurs, les principes de vie qui animent le collaborateur afin d’identifier les niveaux de compatibilité avec la culture et les systèmes de fonctionnement de l’entreprise et du groupe d’affectation. Agir sur les points communs, donner du sens, expliquer les divergences et rechercher les conditions d’un engagement satisfaisant au sein de l’équipe.

- Avec un comportement éthique :

Vous renforcerez l’adhésion au groupe d’appartenance dont vous êtes le manager si vous véhiculez, par votre discours et vos actes, des valeurs humanistes (valeur profonde de la culture liée à la génération Y, X et autres). La droiture, la tolérance, la loyauté, le respect de l’autre, de ses différences ne sont pas incompatibles avec la rentabilité économique, quelle que soit la culture d’entreprise (fonctionnaire, mercenaire…), bien au contraire ! Pour ceux qui en doutent, demandez-vous si un environnement dénué d’éthique et d’humanisme vous donne envie de vous engager…

Lire la première partie : Motiver la génération Y, mode d’emploi

Lire la troisième partie : Le besoin d’estime

La quatrième et dernière partie : Le besoin de réalisation

Attention à l’utilisation de l’intergénérationnel pour règler ces fameux

Mais au delà d’être d’accord ou pas, vous êtes seul juge, cette approche intergénérationnelle risque d’engendrer quelques confusions en entreprise. Le manager pressé cherchant des raccourcis ou des des “pilules” méthodologiques à l’image de ces articles de blogs commençant par 5 règles de base pour… ou 6 pistes afin de... qui pullulent sur les blogs et qui sont parmi les articles les plus…

Ce qui m’ennuie, c’est l’utilisation de cette approche pour comprendre l’autre comme étant différent de soi dans une différence suffisamment compréhensible et rassurante pour être cataloguée et maitrisée en adoptant une “Posture adaptée”. Bref, chercher à simplifier l’autre pour le ranger dans une boîte plus facilement “manipulable”.

Des boîtes et encore des boîtes

Et des boîtes, il y en a “un paquet” ! En voici seulement quelques unes :

La première boîte : votre signe Zodlihiacal comme disait Pierre Dac. Au moment précis de votre naissance vous voici donc équipé d’un signe astrologique pour toujours (Gémeau, vous êtes généreux et distrait. Sagittaire, vous êtes serein mais ingrat) et d’un ascendant du coté de votre père. Bon, votre signe peut aussi être cochon ou cheval selon votre pays de naissance. Cette première boîte fait la fortune des marchands de bonne aventure.

Le temps passe et vous voilà assez grand pour entrer à l’école. De nouvelles boîtes vous y attendent : Etes vous gaucher ou droitier ? Etes vous bon ou mauvais élève ? Dans ce cas les boîtes vont commencer à porter des numéros, de 1 à 4 si vous êtes australien, de 0 à 20 si vous êtes français, de A à F si vous êtes américain, etc. A partir de ces chiffres ou lettres, les professeurs et conseillers d’éducation vont pouvoir vous classer dans d’autres boîtes un peu plus grande selon votre potentiel et votre capacité à passer en classe supérieure en filière générale, technique, spécifique…

Enfin arrive le temps du diplôme. Une boîte qui risque de vous emm… toute votre vie. Vous commencez à chercher un job. D’abord vous réalisez que vos stages et le titre de votre diplôme (vous hiérarchisant entre “élite” et “pro” ou entre “sans expérience” et “expérimenté”) déterminent votre secteur et la direction de vos premiers pas dans la vie professionnelle. Vous commencez à rencontrer des recruteurs qui ont pour charge, de disséquer les boîtes que vous lui amenez. Il y a de grandes probabilités que vous repartiez avec de nouvelles boîtes : Indicateurs de personnalité, test de motivation, liste de valeurs, etc.. Les résultats vous permettront d’être classé dans la boîte “shortlist” ou la boîte ”refus”. Bref, d’appartenir à la boîte “actif” ou de rester dans votre carton de “demandeur d’emploi”.

Mettons que vous passiez cette étape. Vous voici dans l’entreprise. Bienvenu dans la caste des jeunes diplômés débutants, surnommé aussi ”les nouveaux”.  Si vous jouez le jeu, vous passerez rapidement d’une case à l’autre : “Talent”, “cadre à potentiel dirigeant”, puis “éligible à des participations au capital”, etc. Une bonne nouvelle ne venant jamais seule paraît-il, les impôts vous proposeront rapidement de nouvelles boîte telles que “de 5 875 euros à 11 720 euros” ou “de 11 720 euros à 26 030 euros”. L’intérêt, vous l’avez compris étant d’être dans la boîte la plus grande…

Continuez l’exercice, vous verrez que l’on peut continuer à l’infini. Durant votre carrière, d’évaluation en évaluation vous verrez de nouvelles boites. Regardez les sociostyles en marketing, la pyramide de Maslow en motivation, etc. Bref, que des éléments permettant de vous classer pour au choix, vous attirer, vous manager, vous développer, vous motiver, vous vendre un truc…

Et pour finir le tout, vous savez comme on surnomme une entreprise en France… Oui, vous avez trouvé… Une boite !

Pas “quel âge as-tu”, mais “quelle expérience as-tu vécu”

Alors, si nous sommes capables d’éviter de tomber dans la simplification séduisante de ces stéréotypes*  et prendre l’approche générationnelle pour ce qu’elle est :  un moyen de comprendre certaines différences culturelles pour dépasser les clichés et mieux travailler ensemble. Cette apporche est alors un excellent moyen de montrer que nous sommes tous différents et donner une illustration concrète de la diversité.

Alors plutôt que de demander l’âge de vos collaborateurs pour savoir s’ils rentrent dans telle ou telle case, ne serait-il pas judicieux de demander :

• Comment se sont comportés leurs parents (Education <-> Affection)
• Quelle a été leur structure familiale (Soudée <-> Divorcée)
• Quel était les moyens technologiques disponibles à l’école (Bibliothèque <-> Google)
• S’il leur a été facile de passer d’un emploi à l’autre selon leur secteur d’activité et  la période économique  (Crise <-> Prospérité, IT<->STAPS)

*Généraliser est ok pour se faire une première idée, mais stéréotyper relève du cliché.

A lire : Intergénérationnel : travailler ensemble loin des clichés – Première étape

Si vous avez bien compris que ce titre avait été choisi dans un souci de référencement, cela reste une question que l’on nous pose fréquemment comme s’il existait une procédure à suivre… Il faut tout de même s’interroger sur les raisons pour lesquelles les dirigeants, responsables RH et managers se préoccupent de cette génération Y alors qu’ils ne se posaient pas vraiment de questions concernant les générations précédentes…

Qu’est-ce qui a changé ? Pourquoi cette nouvelle génération semble poser plus de difficultés aux entreprises que les précédentes ? Si nous sommes persuadé que la raison tient d’abord dans la maturité et la recherche de réponse de l’encadrement intermédiaire (qui semble se poser beaucoup de questions),  inspirons-nous des principales théories de la motivation pour poser le cadre. Explorons ces théories afin d’identifier ce qui a changé et ce qu’il convient de faire évoluer dans les pratiques managériales pour favoriser la motivation et l’engagement de cette culture et de toutes les autres. Rappelons au passage, que nous sommes tous sur le même bateau : éducation, crise, technologies… Nous sommes tous concernés.

Tout d’abord, la plus célèbre et la plus connue : la pyramide de Maslow (1954)

Elle énumère 5 principaux besoins que l’Homme au travail recherche à satisfaire, et ceci dans un ordre hiérarchique précis, considérant que la recherche de satisfaction d’un besoin est déclenchée par la satisfaction du besoin précédent.

Les 5 besoins à satisfaire sont :

1. Besoin physiologiques
2. Besoins de sécurité
3. Besoins d’appartenance
4. Besoins d’estime
5. Besoin de réalisation

Cette théorie, jamais démontrée scientifiquement et qui montre ses limites au niveau individuel, a été conçue à une époque où la vie était « linéaire » : on terminait ses études plutôt jeune, on rejoignait dans la foulée une entreprise, on évoluait en son sein, jusqu’à l’âge de la retraite. On était alors fidèle à son employeur, qui en retour nous protégeait. C’était l’époque de la relation où l’entreprise était en mode « parent » (mon fils, si tu fais ce que je te dis, comme je te le dis, tu seras heureux dans cette belle famille!), et le salarié en mode « enfant » (je fais ce que me dit papa car je sais que c’est bon pour moi). Oui, l’entreprise paternaliste dans toute sa splendeur.

Le monde s’est profondément transformé depuis. Il n’est plus linéaire. Il est devenu cyclique, constitué d’une multitude de ruptures (licenciements, divorces…) dans tous les domaines de vie (travail, couple, famille, amis, loisirs…). Si le fond reste inchangé (typologies de besoins), le contenu, à savoir la manière de satisfaire chaque besoin a évolué. A ce titre, nous vous proposons de passer en revue chaque niveau de besoin, de décrire pour chacun ce qui a changé et d’explorer les conditions actuelles de satisfaction, puis de présenter les postures et les pratiques managériales adaptées.

Par ailleurs, l’ordre de satisfaction s’est inversé en ce qui concerne les besoins secondaires : la génération Y cherche avant tout à connaitre les conditions de son épanouissement personnel, va ensuite identifier ses besoins à satisfaire, rechercher en quoi et comment le travail peut y contribuer puis vouloir rejoindre un environnement qui le lui permette.

Ce nouveau mode de pensée modifie en profondeur les conditions de la motivation au travail, inverse l’ordre de satisfaction des besoins et requiert de la part des managers une nouvelle posture.

Nous n’estimons pas utile d’aborder le premier niveau “physiologique”. Vous savez déjà qu’il s’agissait de manger, de se vêtir, d’avoir un toit au-desssus de la tête et une connection décente à Internet. Nous commençons donc directement avec le second niveau :

2 – le besoin sécuritaire

Le niveau Ce niveau vise à se protéger contre les menaces susceptibles de remettre en cause sa stabilité, ce qui est acquis.

• Ce qui a changé :

La génération Y s’est « construite » sur fond de crise, dans un contexte économique perturbant et incertain. L’hyper concurrence, la montée du chômage, les restructurations génèrent du doute et de la peur. L’employeur ne peut plus garantir son rôle protecteur.

Dans ce contexte, la génération Y pense qu’il lui faut s’auto satisfaire. Elle comprend et accepte l’environnement précaire dans lequel elle vit et apprend l’importance de développer son autonomie. Ceci va avoir deux conséquences majeures :

1 – elle développe une attitude égocentrique. Elle cherche avant tout à satisfaire ses besoins. Pour se faire, elle va adopter une posture d’Adulte, malmenant ainsi le rapport traditionnel en entreprise entre le manager (souvent en posture de Parent) et son collaborateur (qui endosse celle d’Enfant).

Les managers ont du mal à comprendre ce nouveau comportement et font bien souvent l’amalgame entre égocentrisme (Adulte qui cherche à satisfaire ses besoins) et égoïsme (Enfant rebelle qui veut ne satisfaire QUE ses besoins).

2 – elle va s’émanciper de l’autorité hiérarchique. Elle sait que l’employeur ne peut plus lui garantir un emploi durable et ne le lui reproche pas. En contrepartie, elle attend de lui qu’il cesse son comportement de « parent » et se comporte envers elle en « d’adulte responsable ».

Pour satisfaire ce besoin de sécurité, certains vont vouloir rejoindre un environnement stable et durable (fonction publique, grande entreprise), d’autres vont se lancer dans l’entreprenariat (augmentation du nombre de créations d’entreprises). Pour les autres, la majorité, ils vont identifier en quoi et comment l’entreprise va pouvoir satisfaire leurs besoins.

L’engagement devient conditionnel (je m’investis si mes besoins sont satisfaits), le rapport « donnant/donnant ».

Comment motiver la génération Y à ce niveau de besoin ? :

- Créer de la confiance en faisant preuve d’authenticité :

Cette génération est « adulte ». Elle a le sens des responsabilités. Son niveau d’accès aux informations et sa maturité font qu’elle n’est pas dupe. Elle préfère entendre ce qui est déplaisant plutôt que d’avoir le sentiment d’être leurré par un discours politiquement correct. N’hésitez pas à faire preuve d’assertivité, à lui dire avec objectivité ce qui est plaisant et déplaisant, elle l’acceptera volontiers et vous respectera d’être transparent, honnête et sincère avec elle.

- Créer de la confiance en faisant preuve de courage :

Elle a besoin d’avoir confiance en son manager. Osez dire non ! Et quand vous dites Oui, respectez votre engagement. Elle acceptera les contraintes si elle les comprend. Elle respectera un manager qui osera dire non parce qu’elle est consciente que tout n’est pas possible. De plus tout le monde sait qu’un « non » donne une grande valeur au « oui ».

Lire la seconde partie : Maslow et la motivation version 2010, la suite

Lire la troisième partie : Le besoin d’estime

La quatrième et dernière partie : Le besoin de réalisation

Vous êtes déjà Coca Cola avant de nous rejoindre !
Sur l’impulsion de Christian Polge, président de Coca Cola France, nous avons identifié ce qui constituait l’ADN de notre management et identifié les valeurs partagées par nos salariés, quelque soit leur métier, leur niveau de responsabilité et leurs expériences passées.

Nous avons identifié 7 valeurs :

Passion. Nos collaborateurs doivent partager la passion pour nos produits et notre marque.

Leadership. Nous ne croyons pas au management dirigiste qui peut rapidement au dialogue et à l’échange dans les équipes brider les initiatives et la prise de risque. Chacun à son mot à dire et chacun compte. Nos équipes étant réduites petites avec une structure plate, nos collaborateurs doivent s’approprier tous les challenges à relever et sentir qu’ils peuvent faire la différence.
Intégrité. Avoir de bonnes relations est primordiale. Nous encourageons la franchise et l’authenticité dans nos contacts.
Responsabilité. Nous sommes une petite structure modeste (110 personnes) qui demande à chacun de ne pas s’arrêter à sa fiche de poste et de prendre la responsabilité de son territoire professionnel et du développement de ses compétences.
Collaboration. L’information doit se donner, se partager et se diffuser. Elle ne doit pas être retenue et utilisée à des fins personnelles
Qualité. Faire du mieux possible dès le premier essai, dans notre travail comme dans notre comportement.
Diversité. Cela va sans dire. Nous sommes une entreprise mondiale qui tire sa capacité d’innovation des parcours et des expériences de nos salariés.

Lors du recrutement nous veillons à ce que ceux qui vont nous rejoindre ont déjà ces valeurs car nous estimons qu’elles sont le véritable lien entre les collaborateurs et la marque et entre les collaborateurs eux-mêmes. Ces valeurs donnent sens à notre travail et à notre présence dans l’entreprise.

Nous essayions d’ailleurs de les identifier lors du processus de recrutement. Elles sont ensuite rappelées dès l’intégration. Enfin, lors des évaluations annuelles nous cherchons à mesurer la capacité de nos collaborateurs à les appliquer au quotidien.

Nos salariés, des pionniers.
Au delà de ces 7 valeurs partagées s’ajoutent la passion pour nos produits et la fierté d’appartenir à Coca Cola. D’abord en tant qu’entreprise, mais bien sur en tant que marque.
Ce qui rend notre entreprise proche des start-up d’un point de vue culturel. Nous avons réussi à maintenir l’esprit pionnier des débuts et à garder un lieu de travail « lieu de vie » facilité par la taille de l’entreprise.

L’âge moyen dans l’entreprise est de 36 ans et environ 40% de nos salariés ont moins de 30 ans.
Nous essayions d’avoir une bonne représentativité de la population française, que ce soit en terme d’équilibre Homme – Femmes ou en terme de cultures. Nous essayons d’ouvrir au maximum nos sources de recrutement en diffusant nos offres dans une palette large d’école et d’universités.

Nos salariés acteurs de leur parcours et du développement de leur réseau
La passion pour les produits Coca Cola et la fierté d’appartenir à l’entreprise limite notre turnover qui est très faible. Les collaborateurs qui souhaitent évoluer peuvent aller chez l’embouteilleur (Coca Cola Entreprise) ou vers l’international au sein de The Coca-Cola Company.
Si l’ancienneté moyenne dans un emploi est d’environ 3 ans, nous encourageons nos salariés à préparer leur avenir après 18 mois à 2 ans dans le poste. Nous cherchons à les responsabiliser en prenant en main leur carrière.
Pour cela nous disposons des outils online disponibles dans tout le groupe sur notre intranet.. Touts ces outils (tests de développement personnel, bilan de carrière, etc.) permettent à nos collaborateurs de se positionner sur un parcours professionnel. C’est à eux de décider s’ils souhaitent en partager les résultats ou non avec leur manager ou le département Ressources Humaines. Par la suite, un bilan de compétence en externe est envisageable s’ils le désirent. Ces outils facilitent les plans de succession en consolidant leurs souhaits pour le futur.

Concernant le développement de l’expertise métier nous encourageons nos équipes à développer leur réseau. Que ce soit en externe (salons, échanges de bonne pratiques, avec notre embouteilleur, etc.) et en interne (université d’entreprise Coca Cola, évènements internes, etc.
Nous encourageons donc nos salariés à être curieux et à bien réfléchir à leurs prochaines étapes de leur parcours et nous donnons l’exemple dans le département Ressources Humaines exemple. Je participe aux tables rondes organisées par great place to work, le mois dernier j’ai également été membre du jury lors de la neuvième édition du livre Ressources Humaines Science Po / Syntec recrutement.

En retour nous pensons avoir établi un lien de confiance suffisamment solide pour que nos collaborateurs viennent nous demander conseil. Et nous travaillons en étroite collaboration avec les managers pour atteindre leurs objectifs.

Le rôle du manager de plus en plus important
Je m’aperçois que nos jeunes recrues sont demandeurs de sens. Je ne les vois pas zapper d’une entreprise à l’autre comme on peut le lire parfois. Je pense le contraire, nos jeunes salariés cherchent vraiment à s’engager. Mais pour cela ils veulent comprendre le sens de ce qu’ils font. Ils n’hésitent pas à poser des questions, à parler avec franchise et, voir même, à challenger les idées de leurs managers s’ils n’y adhèrent pas. Ce que les managers eux-mêmes apprécient car ils se sentent proche de cette culture positive basée sur l’échange et le partage.

Enfin, si le service RH donne le cap, les outils et la stratégie, l’encadrement a un rôle moteur dans le développement et la motivation de ses équipes. Nous avons adapté notre processus d’évaluation dans ce sens en mesurant la capacité à développer les compétences, à maintenir l’enthousiasme et à donner un cap sur tous les projets.
Notre politique est en lien étroit avec la stratégie de l’entreprise, nous allons continuer cette année à développer notre programme « bien-être et convivialité » avec, entre autres, le projet d’une création d’une salle de sport et toujours de la formation pour aider nos collaborateurs à grandir dans leurs fonctions et nos managers dans le management de leurs équipes.

Chacun constate que le participatif et le collaboratif font désormais partie du paysage quotidien de l’entreprise 2.0. Et bien en hiver… les endives aussi.
Une démarche collaborative de conversation entre une marque et ses consommateurs a conduit au “co-design” d’une gamme d’endives. En entreprise, les démarches collaboratives doivent embrasser une vocation bien différente au risque de renforcer le désengagement des collaborateurs (justement), notamment des plus “Y” d’entre eux… Ce qui marche pour vendre des endives, ne marche pas quand il s’agit de concilier participation, collaboration efficace et de renforcer l’engagement durable des collaborateurs !

Une marque vient de co designer ses futures gammes d’endives avec des consommateurs pour “réussir à rendre accessible au plus grand nombre les meilleurs fruits et légumes”. Site dédié, questionnaire à grande échelle, appel à idées, création d’un comité de consommateurs de la marque (1500 candidats) … 40 000 questionnaires remplis : un succès. Les consommateurs sont écoutés, ils peuvent désormais choisir entre 2 gammes d’endives et chacun pourra acheter la salade qu’il a co-conçue !

En entreprise, les approches collaboratives favorisent aussi la conversation, l’écoute, la co-création de solutions. Mais quand le sujet proposé à la réflexion porte sur l’adaptation interne aux changements, la recette ne marche plus ! Il faut dire que ré-organisation, recherche d’efficacité ou d’économies, système de management, … concernent les salariés de manière plus impliquante que le choix d’une nouvelle gamme d’endives. Si cette dernière ne me plait pas, je peux m’en passer, alors qu’a priori je devrais “subir” les décisions auxquelles j’ai contribué. Et ce, quel que soit mon avis, puisque la décision ne m’appartient pas. A l’extrême, la participation est même utilisée contre les contributeurs : “vous avez donné votre avis, donc vous ne pouvez plus contester nos décisions”.

L’écueil du collaboratif en entreprise est clair : un intranet, des forums, des enquêtes, des sondages, un réseau social… et le tour est joué ! Les salariés s’expriment et les dirigeants / managers décident. Point. La technologie permettrait l’avènement d’une sorte de e-gouvernance participative, à la légitimité majoritaire validée par sondage, une “démocratie participative d’entreprise”. Cette illusion ne peut qu’amplifier la désillusion et le désengagement à court terme ! Le collaboratif est au coeur de la décision en entreprise. Or la décision est à la fois processus et résultat. Dans le cadre de changements, il n’y a pas que le résultat qui compte. C’est même ce qui compte le moins pour les collaborateurs. Ou plutôt, tout se passe comme si les décisions perdaient leur valeur aux yeux des salariés lorsque le mode de décision est trop opaque.

La méconnaissance des critères de décision et du processus de prise de décision (au sens de résultat) concrétisent la perte de sens si souvent observée et ses dégats collatéraux : désengagements individuels, affaiblissement du collectif et à l’arrivée…baisse des résultats !

L’efficacité et la pérennité de la collaboration en entreprise reposent sur 3 facteurs clés :

• La certitude d’un gain immatériel ou pas (la reconnaissance reste un moteur inépuisable). La relation managériale incarne alors les gains relationnels, opérationnels et donne sens à l’engagement des collaborateurs.
• Un processus et des critères de décision explicites dès le lancement d’une démarche (en matière d’endive, quel consommateur connaît les critères qui ont conduit la marque d’endive à retenir tel packaging, tel calibre plutôt que tel autre ?). Le partage de cette information rend le collectif plus soudé, plus puissant, plus cohérent. La démarche collaborative en devient plus mobilisante.
• Un partage des arbitrages autour des solutions. Des dirigeants ont le droit de décider “ce qu’ils veulent” ou de ne pas se sentir lié par les résultats d’une démarche collaborative, encore faut-il que cela soit clairement formulé.

Souhaitons que les dirigeants, DRH et managers intéressés par les voies de progrès et d’efficacité du collaboratif résistent à l’attaque des endives participatives !

S’il y a bien une chose sur laquelle toute l’équipe de Génération Y 2.0 se bat depuis sa constitution, c’est la réduction (et la classification) des individus, des générations ou des personnalités en cases ou en “listes de courses”. Pourtant, vu les formations proposées sur le sujet (pas de liens mais vous reconnaitrez) la catégorisation à la hache a encore de bons jours devant elle.

Alors voilà, vous venez de signer avec votre prestataire de formation habituel une formation sur la génération Y. Pour la commencer, c’est incontournable, le formateur intergénérationel (qui sera seul, pour info nos formations sous toujours à deux) va commencer par vous présenter une description des différentes générations :

Les vétérans (ou génération silencieuse) :

Les Baby boomers (1945 – 1964):

Les X (1965 – 1977):

Les Y (1978 – 1994) :

Et là dessus, pour enfoncer le clou il vous dira que :

Sortir des clichés générationnels

C’est bien joli. Les listes sont toujours pratiques et faciles à retenir. En plus ces descriptions sont pour la majorité des cas très justes. Il y a pourtant un léger souci.
Comment voulez vous créer des équipes soudées et efficaces si vous mettez dans la tête de vos stagiaires des clichés et des comportements générationnels qui c’est-prouvé-il-y-a-une-enquête-internationale-d’un-cabinet-conseil-en-management-très-connu-qui-l’a dit ? Je ne veux pas non plus dire que nous manquons d’esprit critique et appliquons aveuglément ce que nous apprenons dans les formations, mais en diffusant des clichés nous pouvons très facilement commencer inconsciemment à agir et réagir en fonction de ces croyances. Nous ne l’avons que trop vu dans les pays anglophones où beaucoup de managers, attirés par la simplicité et le coté “automatique et sexy” de ces descriptions ont commencé à cloisonner leurs pratiques de management ou de fidélisation selon l’âge de leurs collaborateurs :

Et encore, là je vois les choses très positivement.

Si vous voulez créer une équipe intergénérationnelle ou faciliter le travail et la compréhension entre les générations, la première étape n’est pas dans ces listes mais dans le dialogue !.
Commencez plutôt à ouvrir ce dialogue ebn rassemblant vos équipes lors de plusieurs rencontres d’une heure qui permette à chacun de donner ses pensées sur :

Les entreprises .fr, marquées de repères hiérarchiques et d’organisations post-industrielles, croient davantage aux processus qu’aux talents individuels, aux progrès continus qu’à l’innovation. La transmission des compétences et savoir faire ne s’envisage alors que du “haut”, des anciens, des ’sachants’, des chefs vers le bas, les jeunes et sur des périodes longues (cursus). C’est faire peu de cas du phénomène Y.

Yers “rescapés” et Boomers “prisonniers” : deux constats qui posent la question du transfert de savoir faire entre les générations pour les entreprises françaises.

Avec des anciens pressés de raccrocher, souvent surpris par les Y et leurs comportements, la motivation à transmettre est au plus bas. Le compagnonnage fait moins recette, conséquence (entre autre) de l’avènement d’une culture des services. Un statut, 20 ans d’expériences ne suffisent plus pour capter l’attention de collaborateurs ! Pour eux, la remise en question, le défi et le changement permanent sont un standard. Parfois de manière excessive, certes… et alors ? Aux entreprises de canaliser cette énergie, pas à la réprimer !


Transmettre les compétences et savoir clés des anciens n’équivaut pas à maintenir à jour ceux de l’entreprise. Les Y sont surtout intéressés d’abord par LEURS propres compétences et savoir-faire… “employabilité” et crise obligent. N’a-t-on pas les Y qu’on mérite ?..

Allez… une piste d’action dessinée à partir de nos expériences opérationnelles :

S’imposer 25% de pratiques disruptives dans la transmission des savoirs, savoirs faire et savoir être.
Oui, vous avez bien lu, même pour les savoir-être. Déchirez vos chartes de valeurs à la papa, auxquelles vous-même ne croyez plus, d’autant que leur copié-collé se trouvent sur les sites de vos concurrents. Amusez-vous comme notre client CLUB MED à ré-inventer un parcours d’intégration et de découverte des valeurs internes… sensoriel. Le trainee GO passe de boxes en boxes pour éprouver des sensations, des odeurs, des textures et les commente. Une conversation s’engage. Les valeurs émergent.

Dépassez (partiellement) les mix séminaires présentiels / quizz on line (euuuh e-learning disent certains Expérimentez, pratiquez des modes de transmission des compétences et des savoir-faire différents : apprentissages inversés (Bouygues), véritables e-learnings ludiques, serious games (l’oréal), “destroy your business” sessions (adidas) ou encore des “What If Collective Brainsessions” où les certitudes des anciens ou de dirigeants sont challengées par des Y à travers un logiciel exclusif (Fluidity©) permettant de faire fonctionner un groupe en cerveau collectif et de dépasser les biais relationnels inhérents à ce type de situations (tiens ! on n’a pas encore expérimenté cet usage avec Benjamin, appelez-nous ).

Dans tous les cas, attention à la condescendance vers les Y. N’entendions nous pas récemment dans une de nos interventions que le “web of life” mondial, trait caractéristique de la culture Y est une illusion. Qu’Internet est juste une évolution technologique, comme le téléphone… Bref qu’il est urgent de faire comme d’hab’, Y ou pas.

Et même si c’était exact, quelle formidable opportunité pour libérer les boomers !

Quel rapport avec la culture Y ?

D’une certaine manière, l’entreprise, avec sa dramaturgie du management et son théâtre des décisions ressemblait au marché de la musique (remplacer “chanteuse très jolie” par “politique ou florentins”) :

- Une vision issue d’un cercle restreint d’élites ou d’experts,

- Des stratégies parfois un peu consanguines (on duplique ce qui aurait “marché” ailleurs sans autre forme d’appropriation comme les modes managériales des 90s par exemple),
- Des plans hiérarchiques dessinés pour des exécutants dont la qualité n°1 et la capacité à faire (compétence identifiée).

Dans un monde d’incertitude, dans lequel le changement est la seule constante, la culture Y et ses jeunes représentants illustrent les transformations à mener pour les entreprises 2.0 :
- revaloriser la prise d’initiative et le risque
- parier sur les talents pas sur les statuts ou les apparences
- changer de regard sur ce qui nous parait acquis et immuable
- développer la capacité et la vitesse d’adaptation (pour que le changement soit davantage une opportunité qu’un problème)
- retrouver le goût de la clarté des relations et des émotions humaines (du sens et de la chaleur).

Prenez 5 minutes et 49 secondes pour écouter Susan Boyle . C’est beau et cela va sans doute changer votre journée !

Spéciale dédicace à tous ceux qui croient sincèrement que l’irruption des Y dans l’entreprise ne change rien, qu’il y a toujours eu des jeunes ou qu’Internet n’est que la continuité du télégraphe !

Inspirant non ?

Lisez notre article sur la génération Y et les effets de mode

Il y a plusieurs angles d’approche:

- Le premier est d‘utiliser nos recherches pour faire un constat des nouveaux comportements sur le lieu de travail. Si ce type de bouquin serait intellectuellement le plus solide et pourrait devenir « livre de référence », il risquerait surtout d’être rébarbatif et d’apporter un éclairage sans vraiment apporter de solutions. Ce qui est a l’opposé de nore philosophie qui est de conjuguer fond, forme et application immédiate.

- Le second angle serait de lister les différences entre les générations Y, X et Baby-boomers (environnement, attentes, motivations). Pff, sérieusement, nous avons passé l’âge et de toute façon ça a été fait et refait. En plus, ça ne correspond pas à notre approche du sujet qui considère qu’être “Y” c’est d’abord un état d’esprit qui s’exprime dans un environnement en transformation.

- le troisième, serait de suivre la mode et de développer certains articles de ce présent blog. Si si, je vous assure que ça marche encore. C’est toujours plus facile de lire du papier que sur un écran. Nous pourrions écrire 4 chapitres selon la maturité de l’approche de la génération Y :
• 1-Les Y sont des jeunes
• 2- Etre Y c’est appartenir à une culture,
• 3- Les Y ne sont pas les seuls facteurs de changement,
• 4- La gestion des talents doit évoluer en fonction de l’environnement 2.0 et du management de la relation

- Enfin, nous arrivons à notre projet : mélanger les genres ! Nous sommes persuadés que les bouquins de management / livre de recette / menu de restaurant chinois sont dépassés. Avec seulement 10% des bouquins de management lus de couverture en couverture il est temps de rénover l’exercice. Pour cela nous avons penser d’écrire un romanagement. Un roman mettant en scène des professionnels face à un challenge à relever : faire évoluer leur pratiques RH dans un monde “2.0″ …

Et si en réalité ce “romanagement” existait? En voici l’introduction…

Le pitch : Ce romanagement récit est un dialogue entre Stéphane (37 ans), directeur général de la filiale française d’un groupe international et Françoise, sa DRH de 51 ans.
Lors du dernier séminaire stratégique, ils ont été épinglés par leur groupe pour la mauvaise gestion prospective des emplois de leur structures de 500 salariés. Ils doivent rapidement élaborer un plan de recrutement pour assurer le renouvellement des départs en retraite et l’évolution des emplois alors que pourtant, avec la crise ils souhaitaient geler les recrutements.
Face à la pénurie de talent qui les menace, Stéphane et Françoise vont confronter leur regard sur l’évolution des attentes et comportements des salariés qu’ils souhaitent attirer, recruter et intégrer dans leur entreprise. La plupart appartenant à la génération Y.

12 septembre, autoroute A 10
– Ecoutez Madame André, je sais que je suis arrivé il n’y a pas tout à fait 3 mois ! Je ne voudrais pas vous paraître vieux jeu ni encore moins grossier, l’homme de la Pampa, parfois rude reste toujours courtois, mais après ce que l’on vient de se prendre dans les gencives à ce comité il faut que l’on fasse quelque chose. Et Vite ! Très vite !
L’homme qui conduisait, et qui faisait référence à un film des années 60 parlait d’une voix qui cachait mal son impatience. Tout en gardant un œil sur la route, il regardait son interlocutrice assisse à ses cotés. Celle-ci ne paraissait pas à l’aise. Elle serrait une main blanche sur sa ceinture de sécurité.
– Certes Monsieur Bessade mais laissez moi vous dire trois choses…La première, pourriez vous ralentir, je suis maman de 3 enfants et j’apprécierai de les revoir.
– Désolé. Je viens juste de finir le rodage alors je me lâche un peu. L’homme se cala dans son siège et laissa la voiture qui les suivait les doubler avec un soupir.
– Seconde chose, je vous ai déjà dis que vous pouviez m’appeler Françoise, et enfin, pour terminer, vous apprendrez rapidement que ces « séminaires stratégiques » ne sont parfois que des feux de paille sans lendemain. Je travaille pour cette compagnie depuis 7 ans, et je vous assure que si beaucoup est dit, il y a en réalité pas grand chose qui ressort de ces réunions. Vous venez d’arriver mais je vous assure que Peter nous a fait son show habituel. Il nous a simplement montré que rien ne pouvait se faire sans lui et ses idées géniales. Il va rentrer à San Francisco content de lui et nous repartons de notre coté avec les mêmes projets à mener que ceux que nous avons apporté.
– Attendez Françoise. Feu de paille ou pas feu de paille, nous avons tout de même été convié à un séminaire de deux jours dans un château de la Loire avec toutes les équipes de direction européennes. Et vous serez d’accord avec moi que parmi les 8 équipes présentes, il n’y a eu qu’une seule équipe qui s’est fait « déchirer » comme dirait ma fille aînée. Et vous pouvez m’appeler Stéphane, voir me tutoyer, je viens des Etats-Unis ou l’on ne se formalise plus depuis longtemps.
– Oui, je reconnais que pour cette fois nous avons été sur la sellette.
– La sellette ? Ca a été un Karaoké vous voulez dire ! Il nous avait préparé un guet-apens, le micro et la suiveuse oui ! Rappelez vous la remarque de Peter, qui a bien fait marrer la salle. « Your French specificity is to be the first to be the last » pour reprendre ses termes et pas son accent. Votre spécificité française est d’être les premiers à être les derniers ! Je l’ai encore en travers de la gorge : Moyenne d’âge la plus élevée. Nombre de départ ramené à notre effectif le plus élevé . Et j’allais oublier le tableau de comparaison des actions de gestion des âges mis en oeuvre par filiale. Vous allez me dire que cette fois-ci nous sommes les premiers mais je vous assure que ce slide là me hantera le reste de ma vie.

Alors qu’il parlait, Stéphane s’aperçut qu’il se laissait emporter et que sa vitesse augmentait de même. Il leva le pied et reprit sa respiration.
– Et le pire, reprit-il, est qu’il a complètement raison. Nous n’avons pas encore engagé de démarche d’anticipation de gestion des talents. Juste un peu de GPEC car la loi nous y a poussé mais c’est tout. Je ne vous cache pas ma surprise. Enfin non, mon désarroi plutôt, de constater qu’en tant de DRH vous le preniez avec autant de calme.
– Je vous le répète, tout ça c’est pour le spectacle, vous savez bien que notre certification ISO nous prend déjà pas mal de temps. Je suis sur que ça leur passera avant que ça nous revienne.
– Attendez ! Nous aurons perdu 70% de nos effectifs d’ici 2010, ça fait plus de 200 personnes quand même !
– Je suis d’accord, mais 2010, c’est dans 2 ans ! Nous avons d’autres chantiers en cours plus urgents : Le DIF, l’entretien professionnel, le plan de formation et le dernier audit qualité pour ne citer que ceux-là. Et puis parler des jeunes, c’est un effet de mode. Je suis sur que c’est encore une lubie de consultant. Quand le consultant nous a fait la présentation sur ce qu’il appelle la Génération Y a dit que les jeunes qui arrivaient voulaient changer les choses. Je ne suis pas vraiment d’accord. Depuis Pline le jeune ils veulent changer les choses. Ils rentreront dans le rang comme nous et ceux qui nous ont précédés.
– Pas d’accord ? Vous n’êtes pas d’accord ? Mais il ne parlait pas des jeunes justement, j’ai trouvé son intervention sur cette culture « Y » complètement censé au contraire. Je me suis bien retrouvé dans sa description des « 4 i » .

J’ai retrouvé le comportement des mes enfants : Impatients, individualistes, interconnectés et inventifs. Je suis intimement persuadé qu’il a raison et que l’on se prépare une grosse catastrophe. Peter l’a dit lui-même : « C’est pas parce que la pénurie de talents ne vous touche pas aujourd’hui que vous n’êtes pas concernés. » Et il a raison, je ne vais pas vous rappeler la difficulté que vous avez eu à me recruter. Bon, il faut avouer que vous avez été chanceux sur ce coup là. Il fit un clin d’œil à sa passagère pour souligner sa plaisanterie.

Si Françoise André écoutait son directeur avec attention elle n’avait pas l’habitude de ce langage. Elle était à la fois déstabilisée par ce jeune patron – qu’elle ne pouvait pas désapprouver pour avoir participé à son recrutement – et étonnée qu’un dirigeant prenne autant à cœur les ressources humaine alors qu’il arrivait du secteur bancaire.
– Je reconnais que je suis bien une Baby-boomer mais reconnaissez que nous précipiter serait une erreur et qu’il est urgent d’attendre tant que le reste n’est pas hors du…. Sa phrase fut arrêtée nette par un coup de frein.
– Mais merde à la fin ! s’emporta Stéphane. C’est une journée à thème ! Regardez moi ce « A » qui ne tient pas sa trajectoire ! Le conducteur criait plus qu’il ne parlait à présent.

Françoise se redressa et regarda la vieille corsa qui venait de se déporter sur leur voie. Son pare-choc éraflé arborait un autocollant « Si tu n’es pas content, double ». Le visage livide elle trouva pourtant la force d’esquisser un pâle sourire et de plaisanter.
– Au moins il annonce la couleur. Euh. Nous sommes bientôt arrivés ?
– Oui nous arrivons au péage de Saint Arnoult. Si ça roule nous devrions être arrivé au bureau d’ici 30 minutes. Mais je pense que nous devrions nous revoir dans la semaine pour décider d’une stratégie.

Stéphane Bessade ne vit pas les yeux de sa collaboratrice s’ouvrir en grand quand il se retourna vers la banquette arrière pour récupérer sa veste. Tout en conduisant il récupéra son Palm Pilote et l’alluma. Il prit le regard d’effroi de la DRH pour de la curiosité.
– Oui, c’est un Palm. Je sais je suis en retard coté technologie mais ça me fatigue d’avance de devoir transférer mes données dans un iphone. Bon, je vois que j’ai un moment jeudi matin de la semaine prochaine ou le lundi suivant après 19h30. Est ce que cela vous va ?

Maintenant que le conducteur avait à peu près reporté son attention sur la route Françoise pouvait se concentrer sur son Blackberry.
– Je regarde tout de suite. Je me suis laissé convaincre par mon mari et je me suis offert un blackberry. Il paraît que c’est pratique pour rester « connecté ». Elle commença à faire des recherches dans l’agenda. Après quelques minutes de silence durant lesquelles Stéphane attendait, son stylet prêt à prendre des notes, elle reprit la parole.
– Désolé, je ne sais pas si c’est un problème de compatibilité ou de synchronisation mais je n’arrive pas à voir mon emploi du temps. De retour au bureau je demanderai à mon assistante.

A suivre…

Sophie Mouhieddine a commencé son parcours en tant que chargée de recherche puis consultante au sein du cabinet EMDS avant de rejoindre en 2002 la filiale conseil et intégration de systèmes du groupe BT dans laquelle elle a occupé des fonctions de Responsable Recrutement, Formation et gestion du staffing. Après un passage chez Wrigley en 2006, elle rejoint Sephora en Février 2007 en tant que Responsable du Développement des Ressources Humaines Europe.
En exclusivité Sophie nous parle des pratiques d’employeur de référence de Séphora…et de la génération Y

Avez-vous la « Sephora attitude » ?
La Sephora Attitude est d’abord une méthode de vente qui reflète notre culture d’entreprise autour de l’obsession client, la qualité du service et l’expertise métier de nos conseillers.
La Sephora Attitude est née à travers la formalisation du « SMS » ou Sephora Management Style qui formalise les 10 principes fondateurs et attitudes gagnantes qui constituent notre ADN managérial. Le premier de ces principes décrit notre « obsession client ». C’est pour faire vivre ce principe en magasin que nous avons créé la Sephora Attitude.

LE SMS » ou Sephora Management Style

La spontanéité ça se travaille !
Cette acculturation au Sephora Management Style a été très rapide. Nous l’avons lancé au siège et auprès des managers du réseau sur un mode théâtral avec l’assistance d’une championne de l’improvisation.
Du premier principe du SMS, qui concerne l’obsession de la satisfaction du client a été mis en œuvre une méthode d’approche client en 7 étapes. Ces étapes permettent de créer une relation plus complice et spontanée avec le client. Nos équipes ont immédiatement accueilli la Sephora Attitude car elle est issue des valeurs fondatrices de Sephora. Par ailleurs, sa valeur ajoutée est de rendre ces réflexes systématiques dans l’ensemble de notre réseau.

L’attitude dès le premier jour et pour toujours
Chez Sephora, nous recrutons des personnalités plus que des diplômes. Nous recherchons des candidats commerçants, orientés client et résultats. Pour nous, la personnalité prime sur l’expérience ! Il est plus simple d’apprendre qui veut, que de faire vouloir à celui qui sait.

Le Concept Sephora (les 3 E ou Emotion, Education, Entertainment) se transmet aux jeunes salariés dès l’intégration. Elle dure 3 semaines pour un Directeur de magasin et 4 jours pour un conseiller au sein de la « Sephora University ».
Nous avons des formations qualifiantes qui permettent d’assurer le développement de nos salariés. C’est le cas par exemple du cycle supérieur soin qui permet à nos meilleures conseillères de développer une expertise soin en plus de l’ensemble des formations proposées.
Les concepts de la Sephora Attitude sont affichés en magasin et chaque jour, à tour de rôle, un collaborateur du magasin est nommé avec pour mission de s’assurer que l’attitude est suivie.
Lancé en Décembre en France, la Sephora Attitude sera lancé en Europe en Avril.

Une entreprise jeune et performante aux talents convoités
La moyenne d’âge de nos conseillers est de 25 ans tandis qu’au niveau national, siège compris, cet âge est de 31 ans.
Nous avons une ancienneté moyenne de 4 ans et demie. Sephora est une référence et est devenu une école du retail. Nos collaborateurs sont reconnus pour leur niveau de management et leur orientation vers les résultats. A chaque moment de la journée, vous pouvez interroger chacune de nos 2700 conseillères du réseau France, elle connaîtra ses indicateurs de performance sur le bout des doigts. C’est une grande force pour un retailer comme Sephora.

Des parcours rapides et individuels
Comme c’est le cas dans des entreprises avec une forte culture, Sephora on adhère …ou pas ! Si vous vous adaptez à notre culture d’excellence et d’obsession du client alors de nombreuses possibilités vous sont offertes !
Nous avons ainsi un taux de mobilité interne important. Ainsi, 70% de nos managers de rayon sont d’anciens conseillers ou conseillères et 70% de nos Directeurs de magasin sont d’anciens Managers de Rayon.
Nos Directeurs de magasin sont responsables de leur compte d’exploitation – ce sont des managers de centre de profits ! Concrètement, un conseiller mobile, qui a des compétences de gestionnaire et un potentiel managérial, peut devenir manager de rayon en 2 ans. Si son potentiel se confirme il peut dans la même durée devenir Directeur de magasin puis Responsable de Zone ou évoluer vers le siège.

Au sujet de la génération Y
Nos jeunes collaborateurs ont besoin de sentir qu’ils participent à une aventure collective qui les valorise individuellement
Et pourtant, bien que prêts à travailler en groupe, ils souhaitent être aussi reconnu individuellement et à se démarquer du groupe. Leur prise d’initiatives permet leur « autoréalisation ».
Dans un contexte Sephora où la moyenne d’âge est de 30 ans, tout l’enjeu managérial est de savoir gérer une somme d’individualités tout en créant un esprit d’équipe.
Un trait de caractère de la nouvelle génération c’est sa fidélité vis-à-vis de l’entreprise. Si le collaborateur est insatisfait de son parcours, ses collègues, son entreprise, il n’hésitera pas à aller sur le marché et sélectionner l’entreprise en fonction de ses critères. Beaucoup plus volatile, l’enjeu de l’entreprise est de faire vivre à son collaborateur une expérience unique, lui faire partager des émotions. C’est ce que Sephora fait au quotidien avec ses clients. Nous nous attachons à le faire également avec nos collaborateurs : des changements, de l’innovation, des projets audacieux et du fun !

Les actions orientées « Y »
Nous n’avons pas réellement d’action de management distinctes pour les jeunes salariés mais nous avons su adapter certaines pratiques telles que nos méthodes d’attraction des talents. Ils ne croient plus en la maison témoin et se méfie d’une entreprise qui cherche à se « sur-vendre ». Ils attentent une conversation réelle et pas une discours institutionnel. C’est pour cela que nous avons lancé un blog RH dont les articles sont réalisés par nos collaborateurs. Ils y décrivent, sur un ton vrai et sans tabou, leur réalité professionnelle.

Nos forces pour attirer et fidéliser les Yers
Les jeunes potentiels que nous recrutons veulent évoluer rapidement.
L’enjeu n’est pas de les mettre dans un carcan traditionnel de « parcours professionnel » mais de laisser la gestion des carrières peu formalisée. Chez Sephora, pas de parcours type mais des compétences individuelles transposables dans beaucoup de métiers. Des allers-retours possibles entre le réseau, le siège et l’international. Chaque cas est individuel et nous revendiquons de proposer des évolutions selon les compétences, le potentiel, les opportunités et les affinités.
Nous ne raisonnons pas en terme métier mais en compétences transposables. Si bien que nous n’excluons pas la possibilité de passer d’un poste de Directeur de Magasin à un poste de responsable d’expansion ou logistique par exemple.

Les challenges à relever
Chez Sephora, nous travaillons beaucoup, peut être trop. Nos salariés s’engagent beaucoup, nous avons donc le devoir de trouver des réponses pour répondre à notre part du contrat en termes de motivation, de reconnaissance et de récompense au delà de la notion de rémunération. Nous menons aujourd’hui une réflexion dans ce sens.
La première action concrète que nous menons depuis peu est de remettre à nos collaborateurs des flammes pour valoriser ceux qui travaillent dans l’ombre mais qui nous font chaque jour avancer en beauté !

Propos recueillis par Benjamin Chaminade avec la complicité de Dephine Bouchez de “RP On the moon”

Comme nous l’expliquons dans nos conférences, les attentes des nouveaux salariés reflètent l’environnement social du web. C’est lorsque les« 4i » des nouveaux comportements” (individualisme, Interconnection, Impatience et Inventivité) rencontrent les « 4C » du “web of life” (Communauté, Collaboration, Conversation et Customisation). Gary Hamel, gourous en management et auteur de “the future of management” revient sur les nouvelles attentes professionnelle de ce qu’il appelle la “génération Facebook”.

Gary a rassemblé 12 caractéristiques de la vie en ligne pour aider les managers des “fortunes 500″ à réfléchir aux directions à donner à leurs pratiques de management et à dépasser leurs postures bureaucratique.

1. Toutes les idées se comparent sur un pied d’égalité
Dans le web, chaque idée a sa chance d’avoir une suite – ou pas et personne n’a le pouvoir de tuer une idée subversive étouffer un débat embarrassant. Les idées gagnent de l’attraction en fonction de leur mérite perçu plutôt que selon le pouvoir politique de leur sponsors.

2. Les contributions comptent plus que les références
Quand vous postez une vidéo sur YouTube, personne ne vous demande de quelle école de cinéma vous êtes diplômé. Quand vous écrivez un blog, personne ne s’intéresse de savoir si vous êtes journaliste. Statut, titre et diplôme—aucun de ces différentiant habituels n’a de poids en ligne. Sur internet, ce qui compte n’est pas votre CV mais ce que vous contribuez à diffuser.

3. Les Hiérarchies sont naturelles, non prescrites
Dans un forum, les membres les plus influents sont ceux qui imposent d’avantage le respect et attire plus l’attention. Ces « influenceurs » n’ont pas été nommés par une autorité supérieure. En fait, leur influence reflète l’approbation de leurs pairs. Sus le web l’autorité est montante, pas descendante.

4. Les leaders servent, ils ne dirigent pas
Sur le Web, chaque leader est un serviteur. Personne n’a le pouvoir de commander ou de sanctionner. Les arguments crédibles, l’expertise démontrée et les comportement hédonistes sont les seuls leviers utilisable pour faire faire les choses par les autres.

5. Les tâches sont choisies, pas assignées.
Le Web est une économie du choix. Que ce soit pour contribuer à un blog, participer à un projet open source ou donner des conseils dans un forum, les gens choisiront de travailler sur les choses que les intéressent. Tout intervenant est un travailleur temporaire indépendant et chacun se gratte soit même ou ça démange.

6. Les groups se définissent et s’organisent d’eux-mêmes
Sur internet, vous pouvez choisir vos compatriotes. Dans n’importe qu’elle communauté en ligne vous avez la possibilité d’entrer en contact avec les personnes que vous sélectionnez et d’ignorer le reste. Vous pouvez en quelques lignes partager des choses profondes et ne rien dire à d’autres. Exactement comme personne ne peut vous assigner de tâches fastidieuses ou de travailler avec des collègues ennuyeux.

7. Les ressources sont attirées, pas affectées.
Dans les grandes organisations, les ressources sont affectée à partir du haut dans une querelle politique suivant un plan parfois « soviétique ». Sur le web, les efforts humains se dirigent vers les idées et les projets les plus attractifs (et fun), et s’éloignent de ceux qui ne le sont pas. Dans ce sens, le Web est une économie de marché dans lequel des millions de personnes peuvent décider – à tout moment – comment dépenser leurs ressources les plus précieuses que sont le temps et l’attention.

8. Le pouvoir vient du partage de l’information, pas de sa rétention.
Le Web est aussi une économie du gratuit, c’est l’ère de la freenomic. Pour gagner de l’influence il faut donner son expertise et offrir du contenu. Et vous devez le faire rapidement où quelqu’un d’autre le fera à votre place et récupérera le crédit qui était le votre !

9. Les opinions sont composées et les décisions sont revues par les pairs
Sur internet les idées vraiment intelligentes se propagent rapidement, et ce, peu importe leur décalage (disruption). Le Web est un media presque parfait pour agréger cette fameuse sagesse de la foule. Qu’il s’agisse d’opinions formellement organisées ou de discussions détendues. Une fois réunie, la voix des masses peut être utilisés comme caisse de résonance pour défier les institution du monde hors-ligne.

10. Les utilisateur peuvent veto les décisions politiques
Comme beaucoup de grands manitous de l’internet l’ont appris à leur dépend, les internautes sont opiniâtre, bruyants et attaquent rapidement toute décision ou changement politique qui semble être contraire aux intérêts de la communauté. La seule façon de garder les utilisateurs fidèles est de leur donner un poids substantiel dans la prise de parole. Vous pouvez construire une communauté mais ce sera en réalité à ses utilisateurs qu’elle appartiendra.

11. Les récompenses intrinsèques comptent le plus
Pensez à tous les articles de Wikipedia, à tous les logiciels open source créés, tous les conseils gratuits donnés. Essayez d’imaginer le nombre d’heure de bénévolat pour créer tout cela ! C’est évident que les êtres humains ont beaucoup à offrir lorsqu’on leur donne la chance de contribuer à quelque chose qui est important pour eux. L’argent est important mais pas autant que la reconnaissance et le sentiment d’accomplissement.

12. Les Hackers sont des héros
Les grandes entreprises ont tendances à rendre la vie difficile aux activitses et rabats-joies peut importe qu’ils apportent des idées constructives. Au contraire les communautés virtuelles suivent les avis anti-autoritaires. Les mécontents sont célébrés comme des champions des valeurs démocratiques d’internet — particulièrement s’ils ont réussis à hacker un bout de code (voir autre chose…) qui interfère avec les droits numériques inaliénables.

Ces caractéristiques du « web of life » font parties de l’ADN social de la culture 2.0/comportement Y/génération Facebook mais sont majoritairement ignorées des grandes entreprises. Certes, beaucoup de monde cherche un job en ce moment mais sont ils vraiment prêt à embaucher chez cubicyle land ?

L’article en anglais

Jocelyn a été interviewé par Sylvie Laidet pour cadremploi sur les méthodes de managements liés aux décalages de comportements et autres petits dérapages sur le lieu de travail. Gestion du temps, des émotions et du comportement : revue de situations.

Nombreux sont les chefs d’entreprises témoignant de leur incompréhension face à des comportements qui n’ont pas de place en entreprise : se cacher derrière un mail plutôt que d’échanger de vive voix (c’est plus simple!), régler ses problèmes personnels de son lieu de travail (c’est plus pratique!), arriver systématiquement en retard (c’est pas ma faute !) ou encore mal gérer ses émotions (c’est comme ça !).

Cet article permet de comprendre que si beaucoup de consultants vous expliquent que la génération Y a des valeurs, codes et comportements différents il n’y a pas que l’entreprise qui doit s’adapter à ces changements. L’entreprise doit aussi être capable de faire passer certains messages de comportements et d’attitude professionnelle lié à son histoire et à sa culture. Voir cet ancien post à ce sujet.

Comme nous le précisons lors de nos formations, les personnes en position d’encadrement ne doivent pas avoir de préjugés positifs ou négatifs. Lors de la période d’intégration tout les éléments de la vie professionnelle doivent être passé en revu, ce qui signifie habillement, horaires, relations, hiérarchie, etc…

La suite sur cadre emploi

L’entreprise, son exigence de vitesse et d’efficacité (visible) pousse chacun au zapping, au manque d’attention, au survol… ce n’est pas seulement une caractéristique des Y ou des “jeunes”

Les managers X et Baby Boomers sont moins “programmés” pour les modes de travail actuels que les Y…
Depuis le début de cet article, leur téléphone a sûrement sonné, ils ont reçu un texto, leur pc a signalé l’arrivée de nouveaux messages et il est possible que quelqu’un ait passé une tête pour capter leur attention…”juste 1 minute” !
Nous évoluons dans des entreprises (et dans une vie) connectées, multi-tâches, en accélération permanente dans laquelle les dysfonctionnements (zapping, impatience, superficialité, …) déplorés par de nombreux managers trouveraient leur source. Et non dans une “spécificité de comportement” Y !

Ces mêmes managers sont les responsables des performances et du degré d’engagement de leurs collaborateurs. Impossible donc de se défausser sur les aspects générationnels, de tenter d’externaliser l’acte managérial en quelque sorte. Il n’y a qu’un responsable de ses “collaborateurs”… c’est la contrepartie d’organisations hiérarchiques.

Saviez vous que plusieurs recherches menées à l’Université du Michigan indiquent que :

- le temps de réaction augmente de 35% quand on envoie des textos en conduisant… j’observe pourtant de nombreux managers qui traitent leurs mails pendant les appels téléphoniques ou les réunions (voire en voiture) ! Si les Y sont zappeurs, voilà un réservoir de réactivité efficace pour ceux qui en auraient besoin.

- l’attention baisse quand plusieurs taches sont menées de front, nous sommes alors plus lent et augmentons le risque d’erreurs !

- nous avons tendance à nous auto-interrompre toutes les 12 minutes en moyenne dans un environnement “connecté”, en plus des interruptions “normales” comme les appels téléphoniques ou l’entrée d’un humain dans son bureau

et pour couronner le tout…

- les Y sont 10% plus efficace que les X pour achever des taches en parallèle dans un temps donné.

Vous en déduirez comme moi que les Y sont plutôt plus efficace que les X ou les Boomers dans cet environnement et que ces questions sont plus complexes qu’il n’y paraît. Elles ne se trouveront pas de solutions durables en zappant sur le programme “Management : tous en rang, comme avant !”

Par exemple : Demandez à un Y de proposer des idées alternatives à tel ou tel mode de fonctionnement, cherchez quel projet il pourrait mener de manière complètement autonome, demandez lui les 3 problèmes à résoudre qui permettraient d’être encore meilleur dans ce qu’il fait dans la compagnie, intéressez-vous à ce qui l’intéresse… On ne regarde pas de la même manière un jeune homme de 25 ans avec 3 piercings, l’air vague et le jean large quand on sait qu’il a apporté une solution en s’engageant.

La management 2.0 commence sans doute par là : changer de regard sur la culture Y (au moins 30 minutes par jour) et chercher à en tirer le meilleur parti pour une entreprise plus humaine et tout aussi performante. Vous hésitez ? Souvenez-vous que vos petits-enfants ne sauront probablement jamais utiliser un cahier à spirale ! Alors zappera bien qui zappera vers la fin…

Le conseil de management cadeau : Gagnez 1 semaine par an !
Sérieusement, nous vous offrons une semaine par an d’efficacité managériale, afin de mieux manager les Y. Démonstration ? Prêts ? Go !
Clic 1 : allez sur votre client mail (outlook probablement), il est ouvert n’est-ce pas ? hmmm…
Clic 2 : visez la croix en haut à droite et… FERMEZ-LE pour 2 ou 3h minimum
C’est tout. Vous avez gagné au moins 30 minutes aujourd’hui (soit 1 semaine par an)!
Pour les plus addicts, vous pouvez procéder pas à pas, d’abord 1h sans mails, puis 2 etc… puis coupez votre blackberry ou votre iphone.

Pour réussir avec les Y dans un environnement connecté, multi tache, c’est l’attention portée qui fait la différence !
Alors utilisez cette demi heure pour inventer de nouvelles formes de reconnaissances relationnelles !

Prendre sous son aile un stagiaire est un vrai travail de management, à ne pas confier à un salarié débutant.

Entre la fin du printemps et le début de l’été, c’est la saison…des stagiaires. Ils débarquent dans les entreprises, leur convention sous le bras, avec une mission : découvrir l’entreprise et le monde merveilleux du travail ! Cette année encore, vous allez donc accueillir quelques juniors dans votre équipe. Mais attention, prendre sous son aile un stagiaire, est un vrai travail de management. Benjamin Chaminade, architecte RH et spécialiste de la “génération Y”, livre ses conseils pour devenir un tuteur d’exception…

Règle n°1 : Donner des objectifs concrets
Fini le stage photocopies pouvant évoluer vers un poste machine à café ! Désormais, les stagiaires demandent de véritables objectifs…
Objectifs dont vous, cadres et managers, êtes les garants. Diriger un stagiaire, c’est s’engager à être un guide. ” Intégrez-les dans l’entreprise, montrez-leur le chemin à suivre, explique Benjamin Chaminade, et surtout donnez-leur des objectifs concrets à remplir”.

La suite dans Newzy
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UPS ne serait rien sans ses collaborateurs “marron” qui conduisent chaque jour partout dans le monde leurs camions marrons. La machine à former des conducteurs était très bien huilée. Sessions de formation, procédures en 12 étapes et bible de “340 methods” au rdv. Et ça marchait puisque la performance de conducteurs visible des clients était elle aussi au rdv . Le “Time to competency” était donc optimisé malgré la montée en puissance d’outils de travail plus complexes.

Mais en 2003, les indicateurs de performance ont connu une sérieuse alerte : la machine à fabriquer les talents ne fonctionnait pas pour la génération Y ! Le délai de montée en autonomie des nouveaux conducteurs s’est fortement dégradé : au lieu des 30 jours nécessaires en moyenne, 90 à 180 jours étaient requis pour les plus jeunes. La generation Y des conducteurs représentant 60% des effectifs à temps partiel … imaginez l’impact sur le business !

Branle bas de combat, UPS devait gagner cette bataille des talents à tout prix. Après une analyse poussée de la génération Y et des approches de formation, UPS a créé trois choses fantastiques à méditer par toutes les entreprises qui ont des métiers opérationnels :

1) UPS a créé un environnement d’apprentissage spécial : un camp d’entrainement en investissant 34 Millions de dollars.

La formation des conducteurs doit être opérationnelle. Rien de mieux que de se retrouver dans un environnement de simulation de l’activité du quotidien du conducteur. Le centre de formation ressemble plus à un studio de cinéma qu’à un lieu de formation.

2) UPS a enrichi son approche pédagogique en reconnaissant que la generation Y est aussi la “generation WHY ?”

C’est dans les détails que le diable se cache souvent. Ainsi votre gestuelle du levé-déposé de colis va impacter votre productivité mais plus important votre santé … et in fine un possible et coûteux abandon de poste rapide ! Dans le centre d’entrainement des cameras capturent les gestes des apprentis conducteurs. Mieux que n’importe quel discours éducatif, la preuve par “ma” vidéo permet à la génération Y de s’approprier ses écarts par rapport aux bonnes pratiques (les fameuses “340 methods” de toujours).

3) UPS implique ses “légendes” pour l’ultime “coup de main”

Les meilleurs des conducteurs babyboomers font partie du dispositif de formation et de motivation du centre d’entrainement. Ces “vieux grognards” de l’entreprise forcent le respect à tous, y compris de la generation Y. Ils sont à la fois ceux qui ont la plus riche expérience (et les meilleures anecdotes), et aussi et ce n’est pas rien dans ce genre de métier : la démonstration vivante que l’on rester plus de quelques mois dans cette entreprise !
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Ils n’ont pas 30 ans et sont déjà patrons. Curieux, audacieux, instruits, ils font l’orgueil de leur employeur. Comment se débrouillent-ils?
Ces jeunes managers appartienent à une nouvelle race : les patrons Clearasil (au Canada) ou Biactol(en France), du nom de la lotion utilisée par les adolescents. Ils sont jeunes, instruits et gestionnaires bien plus tôt que leurs aînés.
Des préjugés à remiser
Enfants-rois, Tanguy… Faut-il craindre le pire lorsqu’ils deviennent patrons ? Le préjugé le plus tenace à l’égard de cette génération demeure son côté volage et son manque de loyauté envers l’employeur. La relation entre Marianne Lauzon et L’Oréal prouve le contraire. Entrée en 2000 comme représentante, la jeune femme est aujourd’hui directrice de la marque Garnier, après un séjour de trois ans à New York, où elle a été promue adjointe à la vice-présidence.
Une race à part
Il faut l’avouer, la plupart de ces jeunes patrons appartiennent à une race à part. Si le besoin criant de gestionnaires favorise des promotions de plus en plus tôt, ceux qui sont promus sont au-dessus de la mêlée.
Acharné de travail, impliqué dans la qualité et innovateur, les patrons Clearasil n’ont pas froid aux yeux. Géographiquement mobile ils n’hésiteront pas à faire le pari de l’expatriation.

Ces jeunes dirigeants aiment les défis et ils se débrouillent plutôt bien avec des concepts, les structures complexes et les environnements demandant de s’adapter rapidement. La génération Y, elle, veut participer aux décisions. Ce qui est normal, car ils sont plus instruits et ils veulent continuer à s’actualiser.
Si ces jeunes sont gestionnaires, c’est souvent parce qu’ils ont été perçus comme prometteurs ou qu’ils font partie de programmes de “haut potentiel” créés pour assurer la relève. Celui de Bombardier Aéronautique compte 335 jeunes. Parmi eux, 90 sont dans un “bassin d’accélération de talent”.
Dans ce programme de deux ans, on déplace les jeunes dans l’organisation pour qu’ils travaillent à une variété de projets et qu’ils acquièrent des compétences diverses. Et, entre une évaluation psychologique, un plan de développement personnel et un learning coach, Bombardier ne lésine pas sur les moyens pour les accompagner dans l’aventure. En plus d’offrir des promotions qui attendent les jeunes au terme des deux ans, le programme fidélise ces derniers. “Le taux de roulement des participants est inférieur à 2 %”, souligne Marc-André Sauvé, directeur, Développement du leadership, qui précise que les noms de ces perles rares sont gardés bien à l’abri du maraudage…
Trop jeunes pour gérer ?
Cependant, tout n’est pas rose. Trop souvent sous estimés par leurs aînés ils font parfois les frais de batailles interne d’influence. Ils peuvent involontairement se retrouver sur le chemin d’un collègue qui se verra prendre sa place par un jeune arriviste. D’où la nécessité d’une formation à la réalité intergénérationnelle pour prendre en compte les jeunes gestionnaires ambitieux et imaptients et les baby-boomers, près de la retraite mais toujours vif et attedant cette dernière promotion “méritée”.
La résistance face à un jeune patron ne vient pas toujours du personnel plus mûr. La gestion d’un groupe d’employés du même âge comporte aussi ses pièges, car des affinités se développent, que ce soit autour d’un verre ou au gymnase. Les faux pas les plus communs des jeunes patrons sont souvent dus à leur impatience, à leur envie de tout chambouler ou au manque de consultation avec leurs collègues.

L’article original de Aude Perron
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Connaissez vous le pub franco-irlandais non loin de la TGB ?
Assis au soleil, en terrasse, peu avant 16h nous dégustons une de leurs délicieuses bières brassées maison. Mon attention est attirée par un entretien apparemment improvisé entre 2 serveurs. L’évaluation se déroule autour d’une table proche.

Dans ce type d’établissement le service est assuré par des étud-Y-ant(e)s de plusieurs nationalités. Anglais, Etiopiens, italiens, espagnols, irlandais, américains, …l’anglophonie est obligatoire. Le nombril a l’air en option.

Client occasionnel, j’avoue que leur décontraction et la gentille qualité du service (SBAM sincère – sourire bonjour aurevoir , merci) sont parfois ternies par une attente trop longue, qui cadre mal avec l’ambiance business du nouveau 13ème arrondissement de Paris. Anyway, par habitude j’y avais rapidement pensé et mis cela sur le compte… de la langue ou de la jeunesse. A vrai dire, il m’avait échappé qu’un établissement de 180 couverts (le midi), comme les 5 autres dans Paris, est forcément managé, animé.

C’est pourquoi je tendais l’oreille, intrigué par le manège des 2 jeunes gens. Michael (le plus agé), 25 ans au plus, avait pris un cola
light, Andrew un café. Entre eux, la table et un set retourné sur lequel Michael avait visiblement noté quelquechose.

L’entretien démarra en anglais :
Michael Well A. it’s been 3 month since you’ve been here ? what do you think ? HOw do you feel ?
Andrew (fort accent africain) well. I feel alright. It’s cool. The team has been ok with me since i joined. I had no problem with the customers. I don’t know… you tell me (rires)
Michael Andrew it’s the end of your probation period so i’d like to set a quick overview of these 3 months. First : bar attendance. Pout-être vieux tu que je continioue (fort accent américain) en français ce seraï plus easy poor toua ?
Andrew …
Michael - OK bon alors d’abord ça va plutôt OK. TU respectes bien les horaires et on s’arrange plutôt bien. Au fait ça va tes études ?
Andrew … (A. parle trop bas pour que j’entende)
Michael Tant mieux. Je trouve que tu te débrouilles bien. Tu as fait des efforts pour aller dans le bon rythme hein good rythm, cause sometimes it’s rush hour (rires partagés). C’est important. Tu es souriant et tu suis bien les consignes (il coche sur son set).

L’échange continue pendant quelques minutes. Michael jette un oeil sur son set retourné. Puis le ton change légèrement. M. parle un peu plus fort et un peu plus rapidement

Michael Juste un point important pour toi. Quand c’est le rush, toujours les débutants se mettent à faire les cafés parce que les cafés, c’est facile. Easy play. Et les débutants ont tendance à vouloir faire ce qui est easy. Tu comprends ?
Andrew acquiesce, toujours décontracté, juste concentré
Michael Moi ce que je te dis, c’est prendre les cocktails. C’est pas évident au début, mais c’est comme ça que tu apprends. Quand c’est moi qui suis là, tu dois prendre les cocktails… OK et même quand c’est pas moi (rires brefs). Prends les cocktails. Quand tu as 5 minutes, comme là, tu jettes un oeil sur la carte pour savoir ce qu’il y a dedans. Right ? Comme ça tu es pas trop surpris pendant le rush. Et tu apprends. Tu seras plus confortables et plus efficace. Et ça c’est bon pour tout le monde, OK, les clients sont servis plus vite. Anyway sinon ils attendent parce que vous n’êtes pas assez à faire et il y a bouchon.
Andrew OK je tente les cocktails quand il y en a !
Michael ouaip c OK

2 minutes plus tard ils parlent visiblement d’autres choses.

Je repense à ces compagnies dans lesquelles on s’envoie 12 mails pour caler une date d’entretien. Cet entretien devant durer au moins 1h30 sinon “ce n’est pas sérieux”. Ces compagnies dans lesquelles les entretiens de fin de période d’essai si importantes pour le nouvel embauché sont baclées par des managers débordés (mails, meetings, …), blackberry sonnant 10 fois par heure. Bref je repense à ces compagnies pour qui le nouvel embauché, surtout s’il est jeune, ne mérite pas vraiment l’attention promise pendant le recrutement.

Je repense au formalisme qui masque parfois une difficulté à “avoir prise”, à gagner l’engagement d’une génération difficile à comprendre pour les managers X ou baby boomers.

Les clés de leur management ? (doit-on encore parler de management ? ) Ni la solennité, ni l’autorité hiérarchique de façade. Elles se situent probablement davantage dans la simplicité d’expression, la recherche de feedback et de bonne compréhension permanente, la rapidité (l’entretien a duré 15 min maximum) et attention (au sens de caring – mais sans paternalisme -).

Le propos n’était pas de passer en revue toutes les compétences à l’oeuvre, mais quelques fondamentaux métiers et mettre l’accent sur un point très opérationnel, concret. En indiquant clairement la conduite attendue et s’assurer de sa bonne compréhension

Michael manage Andrew. Michael travaille avec lui. Andrew n’est pas a proprement parler le “collaborateur” de Michael. Pourtant le respect était évident.

Vous vous dites que la recherche de compréhension est due aux langues natales différentes ? Pensez diversité
Vous vous dites “dans mon business c’est différent, c’est sérieux, avec les RH on gère leur carrière ?” Pensez que vos nouveaux embauchés ne cherchent pas une carrière mais une expérience riche
Vous vous dites que c’est facile à dire plutôt qu’à faire ? Pensez au temps passé à la machine à café ou a table à constater que “c’était mieux avant… au moins ils connaissaient le sens du mot hiérarchie…” ?

Au fait, de quand date le dernier entretien d’évaluation dont vous êtes sorti en vous disant “ils m’ont compris” ? satisfaisant ? Pensez organisations matricielles transversales produits/régions…

Par jeu, avant de déjeuner j’ai commandé un “Virgin Pina Colada” il y a 5 minutes… ananas, glace, crème, noix de coco dans un grand verre après shaking… délicieux !