ouv1 Merci à Bruno Askenazi pour cet entretien dans la la revue « Management ». Je me suis permis de mettre en italique les termes et phrases qui ne sont pas de moi (en particulier le terme de « Jeune » que je n’utilise jamais. Je parle volontiers de tendances pour éviter les stéréotypes). En gras, vous trouverez les éléments qui sont à mon sens les plus importants.

Les recrues de la «génération Y», nées dans les années 1980, ne s’en laissent pas conter. Pour exploiter leurs talents, il faut d’abord gagner leur respect.
Alerte, les moins de 30 ans débarquent dans nos entreprises! Et ils bousculent les habitudes des dirigeants et des managers en place. Les comportements de cette «génération Y» tranchent avec ceux des précédentes. Vous cumulez plus de vingt ans d’expérience? Cela ne leur fait ni chaud ni froid. Pour eux, la valeur – surtout la leur – n’attend pas le nombre des années et l’autorité les laisse indifférents. L’intérêt du poste n’est pas à la hauteur de leurs attentes? Crise ou pas, si l’occasion se présente, ils n’hésiteront pas à claquer la porte. Biberonné aux jeux vidéo et à Internet, un Y est connecté en permanence. Multiplier les rencontres, exprimer librement son opinion, s’enrichir de nouvelles expériences grâce aux réseaux sociaux ou aux biogs, tout cela est naturel à ses yeux. C’est dans la coopération et le partage que les Y s’expriment le mieux. Ce «Web way of life» où tout va très vite, ils s’imaginent qu’ils vont le retrouver dans l’entreprise. Pour collaborer avec eux, oubliez vos réflexes de «vieux manager» de plus de 30 ans !

– Donnez du sens a leur fonction
Les jeunes de la génération Y se perçoivent comme des personnalités uniques. Même s’ils arborent tous le même iphone, ils veulent qu’on les considère comme des individus, pas comme des cibles marketing. Il faut donc communiquer avec chacun de façon personnalisée. L’Y est toujours sceptique vis à vis des informations institutionnelles délivrées par l’entreprise (DRH, site Internet) et il cherche systématiquement à les vérifier sur Google ou sur les réseaux sociaux. Ne vous contentez pas de le présenter à la va vite à l’équipe avant de le mettre au boulot. Prenez le temps de lui detailer l’histoire de l’entreprise, sa culture et ses valeurs. Expliquez lui le rôle qu’il va tenir et l’impact qu’il aura sur les résultats. Bref, donnez du sens à sa fonction, si modeste soit elle. Sur le mode du partage, décrivez lui aussi votre propre expérience, en proscrivant toute langue de bois. Ne cachez rien des turpitudes du métier, il finira de toute façon par les découvrir en naviguant sur le Web. Sans cet accueil sur mesure, n’espérez pas provoquer son enthousiasme. Il pourrait même se mettre immédiatement en quête d’un autre job.

– Fixez dès le départ un code de bonne conduite
Comportements classiques des Y au bureau: écouter de la musique sur leur PC, sécher les réunions jugées secondaires (parfois sans prévenir), négliger leur look pour rencontrer un gros client. Afin de prévenir tout dérapage, indiquez leur, dès les premiers jours, les règles du savoir vivre en entreprise, les horaires à respecter, le mode de relation souhaité… Fixez très clairement vos limites, car les Y ont besoin de repères. Sans avoir posé ce cadre en amont, sanctionner des comportements inappropriés serait mal vécu. Vos jeunes recrues auraient l’impression que vous changez les règles du jeu en cours de route. Un motif de rupture classique. Si malgré tout le jeune multiplie les bévues, un recadrage s’impose, mais pas n’importe comment. Vos remarques doivent être accompagnées d’une solution vite applicable. Si sa tendance à ne communiquer que par e mails vous déplaît, expliquez lui que cela perturbe le fonctionnement de l’équipe.

Des salariés très friands de high tech
Face à ces jeunes hyperconnectés, l’entreprise doit se mettre au diapason. L’équipement minimal à leurs yeux: des PC per lormants équipés d’un écran plat. Mais pour mériter vraiment le respect immédiat, veillez à intégrer les technologies 2.0 dans le fonctionnement du service. Souvenez vous que les jeunes salariés sont friands d’outils «collaboratifs» qui les relient en permanence à leurs collègues. Mettez aussi en place des blogs internes et des agendas partagés ou, solution plus simple, autorisez dans l’entreprise la communication via messagerie instantanée.

– Mettez les sur des missions collectives
Habitués des réseaux, les moins de 30 ans adorent travailler avec d’autres personnes. En revanche, ils supportent mal l’autorité d’un patron. S’il leur donne des ordres sans leur offrir l’opportunité de les discuter, ils considéreront cette «initiative» à la limite de l’acceptable. Mal à l’aise dans une relation purement hiérarchique, les Y apportent le meilleur d’eux mêmes dans une équipe de projet où chacun travaille avec ses compétences propres pour atteindre un objectif, non pour obéir à un supérieur. Dans ce mode de fonctionnement, vous gagnerez leur respect en restant à l’écoute de leurs suggestions. N’oubliez pas qu’ils sont habitués à partager les informations et à échanger sans arrêt leurs bons plans sur le Web. D’ailleurs, n’allez surtout pas les priver de ces outils au bureau, sinon vous aurez du mal à les retenir. Dans l’usage de ces technologies 2.0, les Y font peu de différence entre job et vie privée: Facebook leur servira autant à organiser leur week end qu‘à trouver des contacts utiles pour boucler un dossier. Tout en limitant son utilisation au bureau, acceptez sans réticence cette culture du réseau. Dites vous qu’elle a aussi des effets bénéfiques. On observe, par exemple, que les jeunes salariés recrutés en même temps restent en contact, formant entre eux une sorte de minipromo, même s’ils travaillent dans des départements distincts. Une façon de contribuer au décloisonnement des services.

– Accordez leur une dose suffisante d’autonomie
Ne vous étonnez pas s’ils ne sont guère impressionnés par votre statut de dirigeant ou de manager. Pour eux, le grade et l’âge n’ont rien à voir avec la compétence. Ils partent sans a priori négatif, mais ne vous accorderont pas une confiance aveugle sous prétexte que vous êtes le boss. Pour exploiter leurs talents, vous devrez gagner leur respect. Le donnant-donnant est leur règle de fonctionnement (SI L’ENTRERISE N’A PAS SU LES PASSIONNER !). Au début, ne vous formalisez pas si vous les découvrez un peu trop pressés de prendre des responsabilités. Sans céder à toutes leurs exigences, sachez leur faire confiance et laissez leur autant d’autonomie que possible. Fixez leur un cap et un délai, puis laissez les agir. Toutefois, l’Y a besoin d’avoir un retour sur ses actions. Réagissez alors à chaud et sans prendre de gants: «Tu m’as impressionné sur ce dossier, bravo. En revanche, sur celui ci, tu t’es vraiment loupé.» Vos recrues prendront mieux conscience de leur erreur si vous insistez dans la foulée sur les éventuelles conséquences pour l’entreprise.

– Diversifiez les projets à court terme
Pour retenir vos jeunes collaborateurs, inutile de leur faire miroiter des plans de carrière sur cinq ans. Impossible pour eux de se projeter aussi loin dans l’avenir. Pire, ils pourraient prendre votre offre pour de la manipulation. Et puis de toute façon, vous manager, serez vous encore dans l’entreprise en 2014 pour tenir vos promesses? Eux, ils n’en sont pas sûrs du tout… En réalité, les Y veulent le job pour lequel ils ont été préparés, mener à bien une mission, s’enrichir en compétences, puis passer à autre chose. Leurs trajectoires seront sans doute moins linéaires que celles de leurs aînés. Leur «plan de carrière» ? Rester en poste deux ans, puis partir six mois travailler en Australie, avant de revenir en France créer une entreprise. Des parcours «playlist» qu’ils enrichissent au gré des opportunités, non en vue d’une progression hiérarchique, mais en fonction de leurs aspirations. Le manager qui ambitionne de les fidéliser doit leur proposer non une carrière, mais une succession de projets excitants d’un à deux ans au maximum, dans lesquels ils pourront «s’éclater» (le mot «fun» est un basique de leur vocabulaire) et prouver leur créativité.

Propos recueillis par Bruno Askenazi – Management Juillet août 2009