GénérationS

Jocelyn a été interviewé par Sylvie Laidet pour cadremploi sur les méthodes de managements liés aux décalages de comportements et autres petits dérapages sur le lieu de travail. Gestion du temps, des émotions et du comportement : revue de situations.

Nombreux sont les chefs d’entreprises témoignant de leur incompréhension face à des comportements qui n’ont pas de place en entreprise : se cacher derrière un mail plutôt que d’échanger de vive voix (c’est plus simple!), régler ses problèmes personnels de son lieu de travail (c’est plus pratique!), arriver systématiquement en retard (c’est pas ma faute !) ou encore mal gérer ses émotions (c’est comme ça !).

Cet article permet de comprendre que si beaucoup de consultants vous expliquent que la génération Y a des valeurs, codes et comportements différents il n’y a pas que l’entreprise qui doit s’adapter à ces changements. L’entreprise doit aussi être capable de faire passer certains messages de comportements et d’attitude professionnelle lié à son histoire et à sa culture. Voir cet ancien post à ce sujet.

Comme nous le précisons lors de nos formations, les personnes en position d’encadrement ne doivent pas avoir de préjugés positifs ou négatifs. Lors de la période d’intégration tout les éléments de la vie professionnelle doivent être passé en revu, ce qui signifie habillement, horaires, relations, hiérarchie, etc…

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L’entreprise, son exigence de vitesse et d’efficacité (visible) pousse chacun au zapping, au manque d’attention, au survol… ce n’est pas seulement une caractéristique des Y ou des « jeunes »

Les managers X et Baby Boomers sont moins « programmés » pour les modes de travail actuels que les Y…
Depuis le début de cet article, leur téléphone a sûrement sonné, ils ont reçu un texto, leur pc a signalé l’arrivée de nouveaux messages et il est possible que quelqu’un ait passé une tête pour capter leur attention… »juste 1 minute » !
Nous évoluons dans des entreprises (et dans une vie) connectées, multi-tâches, en accélération permanente dans laquelle les dysfonctionnements (zapping, impatience, superficialité, …) déplorés par de nombreux managers trouveraient leur source. Et non dans une « spécificité de comportement » Y !

Ces mêmes managers sont les responsables des performances et du degré d’engagement de leurs collaborateurs. Impossible donc de se défausser sur les aspects générationnels, de tenter d’externaliser l’acte managérial en quelque sorte. Il n’y a qu’un responsable de ses « collaborateurs »… c’est la contrepartie d’organisations hiérarchiques.

Saviez vous que plusieurs recherches menées à l’Université du Michigan indiquent que :

- le temps de réaction augmente de 35% quand on envoie des textos en conduisant… j’observe pourtant de nombreux managers qui traitent leurs mails pendant les appels téléphoniques ou les réunions (voire en voiture) ! Si les Y sont zappeurs, voilà un réservoir de réactivité efficace pour ceux qui en auraient besoin.

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Voici une interview réalisée pendant Danone Explorers, où comment faire découvrir à des ingénieurs ses métiers et parcours professionnels (qualité, production, …) tout en recrutant des stagiaires. Comme le Danone Trust, cet évènement aide à faire du recrutement relationnel avec la génération Y. Sans technologie 2.0 mais avec une importante mobilisation de managers de l’entreprise. Un manager pour 3 étudiants… de quoi avoir pour les 140 happy fews sélectionnés un échange très riche en contact direct, physique avec la Danone Way, secret de fabrique du succès de Danone…

Prendre sous son aile un stagiaire est un vrai travail de management, à ne pas confier à un salarié débutant.

Entre la fin du printemps et le début de l’été, c’est la saison…des stagiaires. Ils débarquent dans les entreprises, leur convention sous le bras, avec une mission : découvrir l’entreprise et le monde merveilleux du travail ! Cette année encore, vous allez donc accueillir quelques juniors dans votre équipe. Mais attention, prendre sous son aile un stagiaire, est un vrai travail de management. Benjamin Chaminade, architecte RH et spécialiste de la « génération Y », livre ses conseils pour devenir un tuteur d’exception…

Règle n°1 : Donner des objectifs concrets
Fini le stage photocopies pouvant évoluer vers un poste machine à café ! Désormais, les stagiaires demandent de véritables objectifs…
Objectifs dont vous, cadres et managers, êtes les garants. Diriger un stagiaire, c’est s’engager à être un guide.  » Intégrez-les dans l’entreprise, montrez-leur le chemin à suivre, explique Benjamin Chaminade, et surtout donnez-leur des objectifs concrets à remplir ».

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UPS ne serait rien sans ses collaborateurs « marron » qui conduisent chaque jour partout dans le monde leurs camions marrons. La machine à former des conducteurs était très bien huilée. Sessions de formation, procédures en 12 étapes et bible de « 340 methods » au rdv. Et ça marchait puisque la performance de conducteurs visible des clients était elle aussi au rdv . Le « Time to competency » était donc optimisé malgré la montée en puissance d’outils de travail plus complexes.

Mais en 2003, les indicateurs de performance ont connu une sérieuse alerte : la machine à fabriquer les talents ne fonctionnait pas pour la génération Y ! Le délai de montée en autonomie des nouveaux conducteurs s’est fortement dégradé : au lieu des 30 jours nécessaires en moyenne, 90 à 180 jours étaient requis pour les plus jeunes. La generation Y des conducteurs représentant 60% des effectifs à temps partiel … imaginez l’impact sur le business !

Branle bas de combat, UPS devait gagner cette bataille des talents à tout prix. Après une analyse poussée de la génération Y et des approches de formation, UPS a créé trois choses fantastiques à méditer par toutes les entreprises qui ont des métiers opérationnels :

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Ils n’ont pas 30 ans et sont déjà patrons. Curieux, audacieux, instruits, ils font l’orgueil de leur employeur. Comment se débrouillent-ils?
Ces jeunes managers appartienent à une nouvelle race : les patrons Clearasil (au Canada) ou Biactol(en France), du nom de la lotion utilisée par les adolescents. Ils sont jeunes, instruits et gestionnaires bien plus tôt que leurs aînés.
Des préjugés à remiser
Enfants-rois, Tanguy… Faut-il craindre le pire lorsqu’ils deviennent patrons ? Le préjugé le plus tenace à l’égard de cette génération demeure son côté volage et son manque de loyauté envers l’employeur. La relation entre Marianne Lauzon et L’Oréal prouve le contraire. Entrée en 2000 comme représentante, la jeune femme est aujourd’hui directrice de la marque Garnier, après un séjour de trois ans à New York, où elle a été promue adjointe à la vice-présidence.
Une race à part
Il faut l’avouer, la plupart de ces jeunes patrons appartiennent à une race à part. Si le besoin criant de gestionnaires favorise des promotions de plus en plus tôt, ceux qui sont promus sont au-dessus de la mêlée.
Acharné de travail, impliqué dans la qualité et innovateur, les patrons Clearasil n’ont pas froid aux yeux. Géographiquement mobile ils n’hésiteront pas à faire le pari de l’expatriation.
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Connaissez vous le pub franco-irlandais non loin de la TGB ?
Assis au soleil, en terrasse, peu avant 16h nous dégustons une de leurs délicieuses bières brassées maison. Mon attention est attirée par un entretien apparemment improvisé entre 2 serveurs. L’évaluation se déroule autour d’une table proche.

Dans ce type d’établissement le service est assuré par des étud-Y-ant(e)s de plusieurs nationalités. Anglais, Etiopiens, italiens, espagnols, irlandais, américains, …l’anglophonie est obligatoire. Le nombril a l’air en option.

Client occasionnel, j’avoue que leur décontraction et la gentille qualité du service (SBAM sincère - sourire bonjour aurevoir , merci) sont parfois ternies par une attente trop longue, qui cadre mal avec l’ambiance business du nouveau 13ème arrondissement de Paris. Anyway, par habitude j’y avais rapidement pensé et mis cela sur le compte… de la langue ou de la jeunesse. A vrai dire, il m’avait échappé qu’un établissement de 180 couverts (le midi), comme les 5 autres dans Paris, est forcément managé, animé.

C’est pourquoi je tendais l’oreille, intrigué par le manège des 2 jeunes gens. Michael (le plus agé), 25 ans au plus, avait pris un cola
light, Andrew un café. Entre eux, la table et un set retourné sur lequel Michael avait visiblement noté quelquechose.

L’entretien démarra en anglais :
Michael Well A. it’s been 3 month since you’ve been here ? what do you think ? HOw do you feel ?
Andrew (fort accent africain) well. I feel alright. It’s cool. The team has been ok with me since i joined. I had no problem with the customers. I don’t know… you tell me (rires)
Michael Andrew it’s the end of your probation period so i’d like to set a quick overview of these 3 months. First : bar attendance. Pout-être vieux tu que je continioue (fort accent américain) en français ce seraï plus easy poor toua ?
Andrew …
Michael - OK bon alors d’abord ça va plutôt OK. TU respectes bien les horaires et on s’arrange plutôt bien. Au fait ça va tes études ?
Andrew … (A. parle trop bas pour que j’entende)
Michael Tant mieux. Je trouve que tu te débrouilles bien. Tu as fait des efforts pour aller dans le bon rythme hein good rythm, cause sometimes it’s rush hour (rires partagés). C’est important. Tu es souriant et tu suis bien les consignes (il coche sur son set).
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