Le confinement nous a permis de voir ce que pourrait être notre avenir si le télétravail était adopté dans la durée et à grande échelle. Il nous a aussi malheureusement montré que si le télétravail faisait parti du futur, nous ne sommes pas encore dans le management du futur. Loin de là…

Quand le confinement à forcé particuliers et entreprises à une halte forcée, le monde a vu une brève chute des émissions carbones, un retour de la vie sauvage dans les villes et le recours au télétravail de la part d’entreprises qui refusaient jusqu’alors d’entendre parler de cette pratique. Alors certes, ces événements et l’appel au télétravail de façon massive n’ont été que temporaires. Pourtant, ils ont permis de voir à quoi le futur pourrait ressembler si les déplacements inutiles étaient évités et si le travail à domicile devenait la norme et non plus l’exception.

Mais voilà, si le télétravail est le futur, il reste encore à adapter le management au travail à distance à ce futur. Parce qu’il faut bien admettre que la majorité des managers ont continué à appliquer les méthodes de management en présentiel qu’ils connaissaient au distanciel. Et vous savez quoi. Ça ne marche pas, même si les 44 % de mal-être à la sortie du confinement ne peuvent pas être uniquement imputé au management il en fait partie ! Il est temps de remettre en question (oui, encore) ses pratiques et méthodes managériale pour les adapter non seulement aux besoins de performance et de productivité, mais d’abord et surtout aux besoins et au bien-être de vos collaborateurs.

Et ces besoins ont changé. Si vous êtes en situation managériale, vous l’avez bien compris pendant le confinement et après que vos collaborateurs sont retournés au bureau que vous avez autant de collaborateur qu’il y a eu d’expérience du télétravail. Cette expérience dépendant de leur situation familiale, de leur santé et de celle de leurs proches, de leur implication dans leur travail, de leur engagement dans leur entreprise, de la charge et de l’intérêt du travail, des outils et informations disponibles à distance, de leur capacité d’adaptation et de VOTRE comportement en tant que manager. Vous avez bien vu ceux qui sont revenus au travail en traînant des pieds et ceux qui étaient impatients de revenir au bureau et de revoir leurs collègues.

Et maintenant, comment gérez-vous les diverses circonstances vécues par vos collaborateurs en veillant à l’équité de traitement ? Quels protocoles avez-vous mis en place pour ceux qui sont de retour au travail soient en phase avec ceux qui travaillent toujours de chez eux ? Comment assurez-vous la flexibilité de l’expérience de travail quand nous sommes tous dans l’incertitude du prochain discours du président de la République ? Comment mesurez-vous le niveau de bien-être de vos collaborateurs et comment les aidez-vous à gérer leur stress pendant cette période étrange ?

Je vous propose dans cet article de traiter des collaborateurs travaillant dans un environnement de télétravail de niveau de 2 à 4 et dans lequel ils font des aller-retours entre leur domicile et leur lieu de travail à raison de quelques jours par semaines ou quelques semaines par mois. Pour cela, je m’inspire de mon expérience personnelle en tant qu’ex-dirigeant d’une entreprise hybride de plus de 300 personnes qui travaillaient de chez eux, à proximité ou à l’étranger ou qui travaillaient dans un bureau, dans le même pays que le siège (situé à Sydney) ou à l’étranger (US, Thaïlande, Malaisie et Singapour). En résumé, une expérience de travail hybride et interculturelle.

J’ai  » intellectualisé  » mes pratique quotidiennes pour les transmettre gràce à mes rencontres avec d’autres dirigeants et managers proposant des expérience de travails hybrides, mes discussions avec des experts du sujet comme Terence Brake auteur de  » Where the world in my team » et une mise à jour régulière des outils disponibles pour faciliter le télétravail.

Pour cette liste de bonnes pratiques, je suis parti des problèmes que j’ai pu rencontrer. Problèmes formulés par des collaborateurs à distance :  » nous nous sentons mis à l’écart des informations et des promotions car nous ne sommes pas au siège »,  » le siège ne nous représente pas « ,  » mon manager ne m’écoute pas et ne voit que le résultat qu’il doit atteindre… pas notre épuisement »,  » c’est nous (Collaborateurs ou managers à distance) contre eux (managers ou dirigeants au siège) « ,  » le siège ne nous représente pas « , « les outils ne sont pas adaptés « ,  » le manager se crois encore au 20e siècle et m’appelle 10 fois par jour « …

Voici 5 propositions pour introduire le sujet du management à distance et inaugurer une série d’articles sur ce sujet.

Définir des règles du jeu collaboratives

Nouvel environnement, nouvelles règles ! Il s’agit ici de donner des règles de collaboration et de clarifier les attentes.

C’est ici qu’intervient la phase la plus importante de la mise en place du télétravail : l’outboarding.

Il y a deux cas possibles :

  • Vous mettez en place une procédure de télétravail pour des collaborateurs qui sont déjà dans votre entreprise et qui n’ont jamais télétravaillé à part en mode  » urgence et improvisation « . Dans ce cas vous devez organiser une réunion collaborative durant laquelle vous trouvez ensemble les nouveaux outils, rites et rituels que vous allez mettre en place. Ne cherchez pas à imposer, vous enfermeriez vos collaborateurs dans une flexibilité qui ne leur correspond pas. Je n’en suis pas fier mais c’est comme ça que j’ai entrainé le burnout de plusieurs collaborateurs.<
  • Vous intégrez de nouveaux collaborateurs dans un processus déjà établi et qui fonctionne. Dans ce cas, l’outboarding se concentrera autant sur la culture d’entreprise et les valeurs partagées que sur les méthodes et outils utilisés.

Quelque soit le cas, c’est ici que vous discuterez de toutes les facettes de l’expérience à venir :

  • Comment allez-vous communiquer et à quelle fréquence ?
  • Quel canal de communication utiliser en fonction de quel niveau d’urgence ?
  • À quel moment vous communiquerez et sur quel sujet selon le jour de la semaine et l’heure de la journée ?
  • Qui a accès à quelle information ?
  • Qui participe à quelles réunions et quand ?
  • Qui prend ou participe aux prises de décisions ?
  • Qui contacter en cas de problème technique ?

Cet  » outboarding  » ne se fait pas qu’entre le collaborateur et son manager ! Toute l’équipe doit-être présente, en physique ou en vidéo, pour pouvoir co-créer une feuille de route collective, établir les objectifs individuels et collectifs, les responsabilités de comprendre l’articulation de toutes ces pièce mobiles pour que chaque membre de l’équipe sache sur quoi les autres travaillent.

Dernière chose importante, ne présumez pas que vos collègues aient la capacité innée de travailler de façon flexible. Je vais essayer de ne pas être condescendant mais rappelez-vous que ce sont des salariés que l’ont met en situation d’indépendance et que certains ne l’ont pas forcément choisi ou n’en sont pas forcément capable facilement. Si c’était le cas, ils seraient déjà indépendants depuis longtemps. Ensuite; il est possible que certains ne soient pas à l’aise de télétravailler de façon complètement synchrone avec ceux qui sont au bureau selon les horaires du siège.

Ce qui signifie que vous devez demander à vos collaborateurs comment ils envisagent les choses et comprendre le niveau d’autonomie et d’indépendance dont ils ont envie. Parfois, des compromis seront nécessaires pour plus ou moins d’encadrement.

Établissez les priorités avec flexibilité.

Si l’acronyme VUCA avait déjà du sens avant la pandémie, celui-ci a été décuplé depuis : la volatilité des clusters, l’incertitude de l’économie, la complexité de l’activité professionnelle entre survie et développement, et l’ambiguïté du lieu de travail hybride demandent à des salariés d’avoir  » un mindset de freelance  » en globish. 

La seule certitude pour l’instant est qu’il faut continuer d’avancer, d’assurer le travail, de satisfaire les clients qui sont encore là et de trouver des produits ou services pour séduire des prospects qui pourraient nous rejoindre.

La seule façon d’apporter un peu de stabilité et de visibilité aux collaborateurs est de fixer des priorités claires afin que chacun puisse distinguer l’urgent de l’important et de savoir quelle seront ses priorités pour la semaine.

C’est la raison pour laquelle le télétravail a 3 jours de la semaine qui sont plus importants que les autres : 

  • Le lundi, pour fixer les priorités des travaux les plus importants à effectuer dans la semaine. Toujours de manière collaborative avec ce que les anglophones appellent un  » all-hands meeting  » dans lequel tout le monde est connecté et les résultats à obtenir sont présentés. Je parle de résultat à obtenir, le comment les obtenir est du ressort des collaborateurs. En donnant ce minimum de visibilité sur l’activité de la semaine cela permet à chacun de s’organiser de son côté. Je pense notamment aux parents qui doivent déjà jongler avec les activités de leurs enfants en fonction qu’ils soient ou non à l’école. 
  • Le mercredi pour faire le point sur l’état d’esprit de ses collaborateurs, et leur perspective sur le travail en cours. Attention, j’insiste, il ne s’agit pas d’un point surveillance du micro manager, mais une discussion sur le bien-être et l’engagement du collaborateur. Le manager à distance ne surveille pas les résultats, il ou elle veille au moral. 
  • Le vendredi, pour connaître l’avancé et l’agenda à venir des projets en cours avant le week-end.

Créez et maintenez une forte inclusion 

Surtout valable pour le télétravail de niveaux 2 et 3 , le plus important est d’éviter de créer une culture du  » eux contre nous  » si vous êtes dans un management hybride dans lequel vous avez une équipe principalement en présentiel et une autre principalement en distanciel. C’est un grand classique depuis que l’on parle d’équipes décentralisées ou distribuées : ceux qui travaillent à l’atelier et qui ne peuvent pas télétravailler pensent que ceux qui travaillent chez eux se la coulent douce et travaillent moins. De leur côté, les télétravailleurs se sentent isolés et mis à l’écart de certaines informations et donc, selon eux, de promotions.

Mais il y a un autre problème d’inclusion, celui-ci est en train de disparaître, mais n’empêche, l’inclusion technologique. Je pense à ceux qui sont plus ou moins à l’aise en vidéo ou au téléphone. Ce qui signifie qu’il faut apprendre à cultiver un esprit d’équipe et une culture partagée du respect et du soutien pour que les salariés, quelle que soit la distance qui les séparent entre eux, développent leurs relations de travail sans avoir besoin du manager pour maintenir la relation.

Pour éviter cela, vous pouvez faire plusieurs choses avec plus ou moins de facilités :

  • Organiser des rencontres physiques régulières entre les groupes de façon informelle ou pour travailler sur des projets transversaux afin de renforcer l’esprit d’équipe
  • Faire en sorte que toute réunion soient en vidéo pour que les équipes, quelles soient en présentiel ou pas, puissent se parler.

Remettez en question ce que vous savez du management

Le management à distance n’est pas du management en présentiel par vidéo. Il semble que ce ne soit pas encore compris par tous et par toutes.
Voici quelques illustrations.

Du manager qui surveille le résultat au manager qui veille au moral. Votre rôle principal en tant que responsable, pandémie ou non, est de soutenir vos employés. Dans le contexte actuel, vos collaborateurs sont soumis à un stress immense et l’épuisement peut en guetter certains. Perte d’emploi dans la balance, santé des grands-parents, enfants qui ne sont pas à l’école. Je ne vous fais pas la liste complète. Il est primordial de ne pas avoir de conversation que sur le travail ! Ayez des conversations sociales avec vos collaborateurs, qu’ils soient à distance ou pas. Interrogez-les sur leur situation individuelle ; renseignez-vous sur leurs inquiétudes et évaluer leur épuisement.

Du manager qui évalue au manager qui fait confiance. Nous en parlons depuis quelques années, mais le passage au distanciel est un bon moment pour que le manager sorte de certains processus dans lesquels ils avaient la place centrale. Comme par exemple l’évaluation. En étant à distance le manager n’est pas le seul à pouvoir évaluer son collaborateur. Tous les collaborateurs peuvent évaluer leurs collègues en fonction de l’expérience de travail qu’ils ont avec eux. C’est ce que l’on appelle l’évaluation pair à pair et que de plus en plus d’entreprises adoptent.

De l’infantilisation à la responsabilisation. Il ne s’agit pas de transformer vos collaborateurs en travailleurs indépendants, mais le télétravail est aussi une excellente occasion de continuer à responsabiliser encore davantage vos collaborateurs dans leur formation, leur résultat et leur expérience de travail. En plus, il est bien plus difficile de feindre son engagement ou de camoufler de mauvais résultats à distance qu’en présentiel…

Du management présentiel au management distanciel

Management présentiel

Management distanciel

Le manager évalue la performance Les collaborateurs évaluent leur expérience de travail
Le manager contrôle Le manager fait confiance
Le manager ordonne Le manager influence
Les salariés sont infantilisés sur leur travail Les salariés sont responsabilisés sur leurs résultats 
Un lieu de travail pour tous Une expérience de travail pour chacun
Le manager apporte un support technique Le manager apporte un soutien émotionnel
Les activités sont imposées Les activités sont choisies
L’information est cloisonnée l’information est partagée librement

 

Faites table rase du passé

Il fallait bien que je le place quelque part celui-là. Si toute votre équipe se met à travailler à distance, considérez ce passage comme une remise à zéro.

Chefs d’équipes, managers, directeurs, dirigeants, et même collègues, nous avons tous un avis, mesuré ou pas, mesurable ou pas, sur la performance de nos collaborateurs. Nous savons qui sont des stars et qui ne le sont pas.

Mais voilà, quand les conditions de travail changent, tout change. Les capacités individuelles d’adaptation et de flexibilité ne sont pas les mêmes pour tous et vous pourriez bien être surpris de qui va s’adapter au nouvel environnement de travail de qui va au contraire avoir du mal à retrouver sa routine. Vous allez vite comprendre qui a du mal à s’adapter et qui est plus indépendant. Vous devrez aussi repenser les critères de performance pour y inclure des éléments d’organisation et de culture.

Principes de management à distance à retenir

Voici quelques  » Don’t / Do  » du management à distance

À ne pas faire

À Faire

Imposez le fonctionnement du télétravail, l’organisation des tâches et les critères d’évaluation à votre équipe. C’est vous le chef !
Trouvez des objectifs clairs et des modes de fonctionnement avec votre équipe pour qu’elle s’approprie cette expérience de travail à distance
Assurez-vous d’être au centre de l’activité et de la communication de votre équipe.  Faire un pas de coté et assistez votre équipe à devenir aussi autonome de vous qu’elle est indépendante du lieu de travail
Faites tout en vidéo et se concentrer sur l’utilisation d’outils collaboratifs Organisez des journées où personne n’est en télétravail pour renforcer les liens et la collaboration
Appelez régulièrement vos collaborateurs pour voir comment avance leur travail et l’atteinte de leur performance Appelez vos collaborateurs pour prendre de leur nouvelle, comprendre leurs inquiétudes et blocages pour les soutenir
Imposer les mêmes horaires et méthodes de travail à tout vos collaborateurs Discutez individuellement avec chacun d’entre eux pour identifier leurs besoins particuliers en termes d’horaires et de matériels
Utiliser les journées au bureau pour faire accélérer les membres de votre équipe qui sont en retard sur leurs objectifs   Utiliser les journées au bureau pour les faire travailler sur des projets transversaux ou collaboratifs 
Donnez un plan de formation à vos collaborateurs en fonction de leurs lacunes Demandez à vos collaborateurs les formations ou accompagnements dont ils ont besoin et les mutualiser dans votre équipe

Pour conclure, ne vous attendez pas à ce que tout cela facile. Il y aura de nombreux obstacles j’usquà ce que vos collaborateurs trouvent le juste équilibre entre présentiel et distanciel et que vous trouviez le votre dans votre management de proximité et votre management à distance.

Soyez à l’écoute et soyez patient. Il vous faudra un tout nouveau niveau de présence, d’agilité et de capacité d’adaptation. En restant positif, cette crise vous oblige à développer des compétences et des pratiques qui vous seront utiles pour le reste de votre carrière.

Cet article résume tous les points d’articles que je publierai dans les semaines prochaines sur le management à distance. Articles qui complèteront ma série sur le télétravail dont vous pouvez déjà lire le premier épisode ici « Les 6 niveaux du télétravail« . Restons connectés.