Generation Y 2.0

Chacun constate que le participatif et le collaboratif font désormais partie du paysage quotidien de l’entreprise 2.0. Et bien en hiver… les endives aussi.
Une démarche collaborative de conversation entre une marque et ses consommateurs a conduit au “co-design” d’une gamme d’endives. En entreprise, les démarches collaboratives doivent embrasser une vocation bien différente au risque de renforcer le désengagement des collaborateurs (justement), notamment des plus “Y” d’entre eux… Ce qui marche pour vendre des endives, ne marche pas quand il s’agit de concilier participation, collaboration efficace et de renforcer l’engagement durable des collaborateurs !

Une marque vient de co designer ses futures gammes d’endives avec des consommateurs pour “réussir à rendre accessible au plus grand nombre les meilleurs fruits et légumes”. Site dédié, questionnaire à grande échelle, appel à idées, création d’un comité de consommateurs de la marque (1500 candidats) … 40 000 questionnaires remplis : un succès. Les consommateurs sont écoutés, ils peuvent désormais choisir entre 2 gammes d’endives et chacun pourra acheter la salade qu’il a co-conçue !

En entreprise, les approches collaboratives favorisent aussi la conversation, l’écoute, la co-création de solutions. Mais quand le sujet proposé à la réflexion porte sur l’adaptation interne aux changements, la recette ne marche plus ! Il faut dire que ré-organisation, recherche d’efficacité ou d’économies, système de management, … concernent les salariés de manière plus impliquante que le choix d’une nouvelle gamme d’endives. Si cette dernière ne me plait pas, je peux m’en passer, alors qu’a priori je devrais “subir” les décisions auxquelles j’ai contribué. Et ce, quel que soit mon avis, puisque la décision ne m’appartient pas. A l’extrême, la participation est même utilisée contre les contributeurs : “vous avez donné votre avis, donc vous ne pouvez plus contester nos décisions”.

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Voici le compte rendu de notre intervention à la dernière Université AFCI de la communication interne “Fondamentaux et nouveaux enjeux”. A travers des témoignages d’entreprises, ce séminaire est revenu sur les grandes missions de la communication interne qui sont en train d’évoluer pour accompagner les changements des organisations. Avec notamment les témoignages de AXA, Boeing France, RATP, Shell, Safran et SFR, de nouvelles pistes de réflexion ont été données pour adapter sa pratique aux nouveaux enjeux des organisations.

L’arrivée de la « génération Y » dans l’entreprise, avec des attentes et une approche du monde professionnel très différentes de celles de leurs prédécesseurs, pose de nombreuses questions aux managers et aux communicants. Comment prendre en compte les attentes spécifiques de cette génération dans le cadre de sa communication ? Comment adapter ses messages, son discours, ses supports ?

Le contexte actuel se caractérise par la progression exponentielle de l’information (quantité, accès, vitesse). Internet et la mobilité ont modifié les usages et perceptions. Les frontières entre l’interne et l’extérieur de l’entreprise s’effacent. Ces évolutions sociétales rendent plus difficiles encore les missions de la communication interne : servir la stratégie de l’entreprise et accompagner le management. L’irruption des Y interroge les rapports de pouvoirs et la problématique d’engagement / d’adhésion des collaborateurs (autorité statut, respect). Le fait démographique Y accentue ces tendances (renouvellement nécessaire des baby boomers et guerre des talents).

Pour autant, au vu des caractéristiques de la culture Y (individualisme, impatience, inter-connection et inventivité), les directions de la communication interne n’ont pas vocation à adresser une cible démographique spécifiquement ! Elle doivent en revanche prendre en compte ces tendances «révélées» par les Y pour mieux toucher l’ensemble des salariés et répondre ainsi à leurs attentes spécifiques.

Lesquelles ?

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La france conjugue le plus fort taux de chomage des Yers et le plus faible taux d’emploi des Boomers en Europe! Il existe donc une spécificité hexagonale. 57,3% (c’est précis…) des Boomers français encore en activité souhaitent prendre leur retraite “le plus rapidement possible” selon l’enquête “Santé, Vieillissement et Retraites” publiée récemment par l’Insee. Seuls les Grecs, Italiens et Espagnols - 66,9% - font “mieux”, là ou les boomers néerlandais sont 30,2%, les allemands 42,5%. Effet du réchauffement planétaire ? Voir !

Les entreprises .fr, marquées de repères hiérarchiques et d’organisations post-industrielles, croient davantage aux processus qu’aux talents individuels, aux progrès continus qu’à l’innovation. La transmission des compétences et savoir faire ne s’envisage alors que du “haut”, des anciens, des ’sachants’, des chefs vers le bas, les jeunes et sur des périodes longues (cursus). C’est faire peu de cas du phénomène Y.

Yers “rescapés” et Boomers “prisonniers” : deux constats qui posent la question du transfert de savoir faire entre les générations pour les entreprises françaises.

Avec des anciens pressés de raccrocher, souvent surpris par les Y et leurs comportements, la motivation à transmettre est au plus bas. Le compagnonnage fait moins recette, conséquence (entre autre) de l’avènement d’une culture des services. Un statut, 20 ans d’expériences ne suffisent plus pour capter l’attention de collaborateurs ! Pour eux, la remise en question, le défi et le changement permanent sont un standard. Parfois de manière excessive, certes… et alors ? Aux entreprises de canaliser cette énergie, pas à la réprimer !
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Je suis depuis toujours musicien. Dans ce milieu, pendant les années 80 ou 90, le seul moyen d’être financé pour un disque par une major compagnie consistait à être chanteuse, très jolie (farouche s’abstenir), à connaître personnellement un décideur et à faire partie du cercle de ceux qui décidaient du style et de la diffusion des morceaux qui seraient bientôt écoutés par le public (les programmateurs des radios influents, les producteurs ou agents d’artistes connus et les institutionnels).

Quel rapport avec la culture Y ?

D’une certaine manière, l’entreprise, avec sa dramaturgie du management et son théâtre des décisions ressemblait au marché de la musique (remplacer “chanteuse très jolie” par “politique ou florentins”) :

- Une vision issue d’un cercle restreint d’élites ou d’experts,
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L’entreprise, son exigence de vitesse et d’efficacité (visible) pousse chacun au zapping, au manque d’attention, au survol… ce n’est pas seulement une caractéristique des Y ou des “jeunes”

Les managers X et Baby Boomers sont moins “programmés” pour les modes de travail actuels que les Y…
Depuis le début de cet article, leur téléphone a sûrement sonné, ils ont reçu un texto, leur pc a signalé l’arrivée de nouveaux messages et il est possible que quelqu’un ait passé une tête pour capter leur attention…”juste 1 minute” !
Nous évoluons dans des entreprises (et dans une vie) connectées, multi-tâches, en accélération permanente dans laquelle les dysfonctionnements (zapping, impatience, superficialité, …) déplorés par de nombreux managers trouveraient leur source. Et non dans une “spécificité de comportement” Y !

Ces mêmes managers sont les responsables des performances et du degré d’engagement de leurs collaborateurs. Impossible donc de se défausser sur les aspects générationnels, de tenter d’externaliser l’acte managérial en quelque sorte. Il n’y a qu’un responsable de ses “collaborateurs”… c’est la contrepartie d’organisations hiérarchiques.

Saviez vous que plusieurs recherches menées à l’Université du Michigan indiquent que :

- le temps de réaction augmente de 35% quand on envoie des textos en conduisant… j’observe pourtant de nombreux managers qui traitent leurs mails pendant les appels téléphoniques ou les réunions (voire en voiture) ! Si les Y sont zappeurs, voilà un réservoir de réactivité efficace pour ceux qui en auraient besoin.

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Benjamin et moi avons inauguré pour le Club Med un nouveau cycle de conférences débats.
Deux conférenciers (Quick et Flupke, Starsky & Hutch, …), deux expertises complémentaires, une préparation pour adresser une problématique spécifique : Comment faire évoluer les processus d’intégration et de management de la Generation Y au Club Med ?

Cette generation compose l’essentiel des GO (les collaborateurs au contact des clients).
Leur intégration est donc déterminante. Elle consolide ou dégrade la motivation initiale, favorise la compréhension des enjeux (si importants pour un Y) : apporter à chaque client (le GM), un service d’exception, personnalisé, en phase avec le repositionnement haut de gamme du Club.
Dès lors le management au quotidien fait la différence (… et impacte le turn over!). Certains village ont réduits leur turn over de GO de 18 à 3% en faisant cas de cette spécificité Y. Comment prendre en compte leur rapport à l’autorité, la hiérarchie, au groupe, comment libérer leurs talents via l’innovation, créer les conditions pour que ces talents s’expriment plus efficacement en situation avec des GM… autant de questions abordées avec les DRH Amérique, Asie, Europe et Afrique du Club Med.

En 2 temps, l’heure de conférence proposa nos éclairages pour mieux comprendre les Yers. Cette génération Y qui se range si difficilement dans les tiroirs managériaux. Les nouveaux repères sont indispensables pour sortir d’une spirale d’incompréhension (“nous on ne faisait pas autant d’histoires”, “ils n’ont pas faim”, “ils manquent de respect”, “ils n’y croient plus”, “des fois on ne sait vraiment plus comment s’y prendre”, …). Un constat : les meilleures “recettes managériales” sont inopérantes sans compréhension de la spécificité Y.
L’heure de questions-réponses permit de traiter des interrogations très opérationnelles et d’indiquer des voies de solutions. Quid de la personnalisation de leurs chambres ? Faut-il promouvoir rapidement des Y a des postes de responsabilité ? Internet en village pour eux, est-ce si important ? Comment les recadrer ? Dois-je être positif alors que je suis choqué par certains comportements ou tenues ? Quels parcours d’intégrations imaginer qui soient séduisants et impactants pour eux ? …

En précurseur, le Club Med a s’engage, cherche, invente et expérimente. Conjuguer l’efficacité business, l’orientation client et la valorisation des talents individuels de ses collaborateurs, sans édicter de normes, de réglements et de guides… une ambition et une approche très Generation Y 2.0, non ?

Connaissez vous le pub franco-irlandais non loin de la TGB ?
Assis au soleil, en terrasse, peu avant 16h nous dégustons une de leurs délicieuses bières brassées maison. Mon attention est attirée par un entretien apparemment improvisé entre 2 serveurs. L’évaluation se déroule autour d’une table proche.

Dans ce type d’établissement le service est assuré par des étud-Y-ant(e)s de plusieurs nationalités. Anglais, Etiopiens, italiens, espagnols, irlandais, américains, …l’anglophonie est obligatoire. Le nombril a l’air en option.

Client occasionnel, j’avoue que leur décontraction et la gentille qualité du service (SBAM sincère - sourire bonjour aurevoir , merci) sont parfois ternies par une attente trop longue, qui cadre mal avec l’ambiance business du nouveau 13ème arrondissement de Paris. Anyway, par habitude j’y avais rapidement pensé et mis cela sur le compte… de la langue ou de la jeunesse. A vrai dire, il m’avait échappé qu’un établissement de 180 couverts (le midi), comme les 5 autres dans Paris, est forcément managé, animé.

C’est pourquoi je tendais l’oreille, intrigué par le manège des 2 jeunes gens. Michael (le plus agé), 25 ans au plus, avait pris un cola
light, Andrew un café. Entre eux, la table et un set retourné sur lequel Michael avait visiblement noté quelquechose.

L’entretien démarra en anglais :
Michael Well A. it’s been 3 month since you’ve been here ? what do you think ? HOw do you feel ?
Andrew (fort accent africain) well. I feel alright. It’s cool. The team has been ok with me since i joined. I had no problem with the customers. I don’t know… you tell me (rires)
Michael Andrew it’s the end of your probation period so i’d like to set a quick overview of these 3 months. First : bar attendance. Pout-être vieux tu que je continioue (fort accent américain) en français ce seraï plus easy poor toua ?
Andrew …
Michael - OK bon alors d’abord ça va plutôt OK. TU respectes bien les horaires et on s’arrange plutôt bien. Au fait ça va tes études ?
Andrew … (A. parle trop bas pour que j’entende)
Michael Tant mieux. Je trouve que tu te débrouilles bien. Tu as fait des efforts pour aller dans le bon rythme hein good rythm, cause sometimes it’s rush hour (rires partagés). C’est important. Tu es souriant et tu suis bien les consignes (il coche sur son set).
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